渐渐地，西尔斯的线下优势风光不再，而以沃尔玛为代表的一批低价零售商在不经意间抢占了中产市场。据《美国大西洋月刊》报道，20世纪80年代初，西尔斯的营收还是沃尔玛的5倍，但进入90年代，它的收入就只有沃尔玛的一半了。
而后，随着互联网的兴起与普及，线上电商集体崛起，零售的战场也从线下转移到了线上。可西尔斯却偏偏逆流而上，仍墨守成规地将业务重点放在线下。在精简成本的主旋律下，西尔斯不但没有投入大量资金来升级门店与推动科技发展，反而还通过不断减少SKU库存甚至关店来省钱。在体验至上的零售业，这可以说是自废武功，据公开报道显示，西尔斯门店经常会出现天花板漏雨、地板塌陷、店员数量严重不足等状况。如此一来，西尔斯不仅线上没能分一杯羹，就连线下也备受诟病，走向衰落也就在情理之中了。
令人唏嘘的是，在宣布破产之后的演讲中，爱德华·兰伯特声称自己不是没有预见到电商是零售业的未来，但苦于连年亏损以及对巨大养老金支付的承诺，西尔斯早已没有足够的资金来支持其业务的转型。
正所谓：含辛茹苦数十年，一眼望去换青天。
我们能获得那些启示？
西尔斯的教训，无疑是具有深刻启迪意义的，尤其是对以传统百货公司为代表的线下零售来说，就如同警钟的敲响。
当前，我国的“消费者主权”时代已经到来。在此背景下，传统零售引以为豪的“品类齐全”、“薄利多销”与“物美价廉”早已无法满足国人对于消费的追求，如何全方位满足消费者的购物体验是所有零售企业需要面对的新课题。
与此同时，在新零售浪潮席卷神州大地之时，线上与线下的融合已是大势所趋，行业的进一步发展，既需要线上的大数据积累，也需要门店的真切体验。而人工智能、VR、云计算等新兴技术的日趋成熟与不断渗透，更是吸引了不少零售巨头们竞相布局。倘若传统零售公司仍然固守自己的“一亩三分地”而不去想方设法实现业务的转型升级，不妨看看西尔斯，还有那些在“创新陷阱”中苦苦挣扎的甲乙丙丁。
那么，传统零售应该如何转型呢？笔者建议从以下两方面着重考虑：
从企业外部来说，务必要跳出自身的固有路径，与时代接轨。即抓住新零售的时代机遇，线上与线下同步发展，双管齐下。同时，要时刻谨记“消费体验至上”的行业宗旨，将门店打造成业务更加多元化的综合购物中心，除了零售之外，还应嫁接旅游、休闲、娱乐、餐饮等多种商业功能，并配以极具创意的文化艺术装饰的点缀，从而在全方位满足消费者需求的情况下，实现营收的不断增长。此外，还应在零售业态中引入高科技的智慧元素，带给顾客更加炫酷的试听享受。以上种种已经有了成功的实践案例，例如王府井百货的转型、苏宁易购的机器人导购与刷脸支付等。
从企业自身来说，在经营过程中，需要通过业务的升级来降低成本，并在提升消费者购物体验的各个方面不吝投入，而非只盯着公司财务状况与盲目缩减开支。具体可以从打造高效智慧供应链入手，充分发挥人工智能、云计算等新兴技术的优势并为自身赋能，推动原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等各个环节的协同运行，进而做到提质增效，降低流通成本。同时，还应有效利用基于大数据积累的消费者画像，尽可能为消费者提供精准营销与个性化服务。
