落实到执行层面，在开放生态上，置身流量经营逐渐主导销售模式的今天，基于场景的生态合作将是未来银行开展业务特别是零售业务的关键。在此领域，同业普遍发挥线上渠道引领作用，用统一理念整合各式渠道，努力营建开放性金融生态。

　　在服务细分上，银行同业纷纷持续深挖自身资源禀赋，扩大优势领域，不仅通过产品、服务，还以综合运用各种新营销方式进行迁徙转化。

　　在技术设施上，银行已能在业务上规模化应用大数据、云计算等成熟技术，并努力探索区块链等前沿技术落地，在经营管理上还以智能化系统建设为抓手为转型提供基础。

　　五、互联网企业角色转换

　　在对业务和能力进行评判后，另外一个不容忽视的变量——互联网企业的动向也值得分析，在这里一个基本判断是，进入“互联网+”的后半程，这些企业之于银行可能更多是“友”非“敌”，理由如下：

　　定位层面，过去，互联网企业往往被金融因为收益和风险错期而呈现的靓丽外表所“迷惑”，兼之有监管套利的“友好”环境，均高调进军金融试图大展拳脚。然而，随着自身对金融理解的加深，监管的规范，特别是其赖以形成比较优势的“科技”并没有带来本质上“降维打击”，对金融的过多介入反倒引来更多风险，连累了自身经营和市场估值。在这个背景下，互联网公司又纷纷抽身而出，试图将自己定位与为金融“服务”的科技公司，这就为与商业银行的合作铺平了道路。

　　能力层面，随着业务的快速拓展，互联网企业的管理半径也在相应增加，水平随之相应衰减，虽然有技术的加成，但也只能是减缓而非逆转这一趋势。为了使自己的管理效率保持在一个合适的高度，互联网企业也有必要聚焦自己擅长的专业领域，而将金融等能力达不到或者说效果不经济的业务与合作伙伴分享。

　　环境层面，如前所述，随着新零售在产业链上的逐步深入，越来越多的企业或主动、或被动地卷入，能够适应并生存下来的企业势必会拉平与互联网企业的能力鸿沟，互联网企业也不能做到各个市场都专业，无法实现一统江山或寡头垄断，这自然为银行提供了腾挪跌宕的施展空间。另外，全球范围内经济民主主义的回潮，国家对经济活动介入的加深，人们基于自身权利焦虑而产生对互联网巨头的普遍不信任，客观上也限制了这些企业的无限扩展。

　　六、总结

　　新零售固然大势所趋，但还大局未定。银行虽然客观上还在产品整合、生态建设、平台搭建、数据驱动等等方面还存在问题，但也不宜妄自菲薄，而应努力抓住这一风口，以发展带动转型。回首过去，在以规模取胜的旧时代，客户经理可以以“一壶酒”打遍天下，仅凭出色的营销能力就可带来亮眼业绩；展望未来，在以新零售为代表的新征程，银行需要“十八般武艺样样精通”，通过对销售、运营、产研、风控等不同模块的综合把握来占领市场先机。在这场竞争中，大型银行有强大的自主能力，中小银行有开放的柔软身段，鹿死谁手，尚未可知。