值得一提的是，优衣库通过对自己的库存、库位、物流等方面全面而精细的调整，实现了全国库存与天猫线上打通，让消费者在天猫下单后，到全国100多个城市、500多家店面都能现场取走衣服。正是基于全渠道管理的打通，给了优衣库在线下持续扩张的底气，计划在2020年前在中国开设分店至1000家。

在多方对比和市场压力下，H&M最终还是下定决心要彻底进行数字化改造，利用大数据和人工智能技术，提升供应链效率，优化线上线下运营管理，通过门面改造增强消费体验，不再依赖顶层品牌设计而是通过数据分析来判断消费者喜好。于是就出现了今年全新概念店的开设，新折扣平台Afound的上线，以及新物流系统的启动等频频动作。

一系列改革措施后，今年三季度销售增长实现了9%，远超于市场预测的5%，最大市场德国的销售从上半财年下滑5%转为增长6%，第五大市场中国的增幅从上半财年2%扩大至13%，成为增长最快的市场。

尽管如此，利润率依然持续在下滑，这和Afound带来的折扣率上升及新物流系统的成本投入不无关系，而且值得注意的是，三季度H&M的在线销售同比猛增32%，线上市场的发力才是扭转增长的真正原因，而从长远来看，螳螂财经木宇认为，这种依赖于折扣率基数上升的促销本质上并不能真正解决H&M目前的困境。

而高管的言论的模糊也让事情显得没有那么简单，投资者总监Nils Vinge表示：“今年我们以过渡为主，现已看到事情朝着正确的方向发展。”而CEO Karl-Johan Persson则表示本财年10%-15%的收入增长目标作废，而明年目标则暂不讨论。

三季度的销售数据提升曾一度推动股价创17年以来最大增幅，但这是否就意味着H&M走出了增长瓶颈，事情未必那么简单。潮流已经变了，H&M或许忘了，快时尚品牌早已不再是时尚的风向标，带着各自审美的年轻人变得更加挑剔，而H&M似乎还未能找到属于它的锚点。

这不是属于设计师的时代，而是属于数据的时代，也是属于服务的时代，你唯有低下高高在上的头颅，认真研究分析他们的喜好，艺术可以小众，但大众消费品注定是要走到人民群众中间去的。

快时尚品牌的风靡全球，本质上是一定阶段的特有现象，总体来说它需要有三个前置条件：

首先，依赖于传统媒体自上而下的话语空间，顶层时尚圈在引领潮流上有强话语权。

其次，全球产业链高效整合和低人力成本带来的快速生产能力和高性价比。

最后，移动互联网信息爆炸前的时间差效应。

通俗来讲，快时尚成功的关键在于完成了“时尚”和“平价”的结合，在此之前，“时尚”的代言词往往是“昂贵”，对于大量渴望追随时尚却又欠缺经济实力的人群而言，快时尚品牌的出现无异于天降甘霖，这让他们可以用低廉的价格买到出现在时装周上的流行服饰。

于是形成了快时尚品牌最为常见的商业模式，通过急速的线下扩张触达人群，以快速的产品迭代完成大众的消费收割。

但进入新时代之后，快时尚行业所依赖的三大要素都发生了变化，这让他们不再是走在时代前沿的弄潮儿，而是沦为了普通的大众流行品牌，最大的变化就在于，品牌不能再依靠时代的红利维持高速发展，必须得建立起属于自己独具辨识度的品牌文化和调性，并对细分人群进行精准营销。

当快时尚行业的整体优势消失后，个体品牌的缺点便会暴露无遗，如同前文所提到，H&M既不够时尚又质量不足成为了饱受消费者诟病的问题，它逐渐沦为了一个普通街店品牌，虽然有存在感，但却不够有吸引力。

而无法维持引流能力又会引发另外一个问题，即与商场的议价权降低，租金成本攀升，这会进一步将H&M从中心推到市场的边缘。

为了摆脱快时尚标签和重塑品牌形象，H&M盯住了接近全球人口1/4的千禧一代，在今年4月重磅推出了第九个品牌Nyden，注重产品质感，走轻奢路线，但三个月过后，其创始人兼创意总监Oscar Olsson就宣布辞职，回去继续担任H&M集团创意实验室主管，让H&M品牌塑造之旅蒙上一层灰尘，之后便很少听到关于Nyden的相关消息。

在人群选择上，H&M依然相对保守选择了数量最大品味相对稳定的群体，而不是挑战成长空间最大可塑性最强的Z时代人群，尽管后者还未形成如前者般对品牌的固有印象。

这或许也是源于其血液中的基因，更亲近于高大上的“时尚奢侈品”，而不是街头的潮酷style，但“奢侈品牌”自身都已经电商化亲民化了。

还是说H&M对于Z时代人群的喜好无法把控，毕竟后者更加多元更具个性化，对习惯于俘虏大多数人的品牌而言，讨好这群难以捉摸的人是件非常耗费心力的事情。

上一个时代的引领者往往会成为下一个时代需要推翻的对象，只是他们自己可能浑然不觉。在移动电商和数字化改革席卷全球时，H&M这个巨人迈着迟缓而又僵硬的脚步将自己送进了黄昏时代。

而这份始终无法放下的身为时尚巨头的优越感，也将会一直成为其无法超越自身的桎梏。

不破不立，但对于巨头而言，改革永远是比革命容易得多的事情。