其中，主品牌YOUNGOR仍是营收主力，高端男装MAYOR增长233.66%，但年轻时尚品牌GY呈倒退趋势，三季报业绩同比下滑71.37%，毛利率呈负增长，并且2017年自营网点从41家减少到18家，商场网点从171家减少到59家。

　　根据马岗的观察，雅戈尔旗下面向年轻人的品牌GY以及新品牌汉麻世家的市场效果并不太好，原因一是男装行业发展的景气度下降，二是因为前期投入较多，现在还处于培育的周期，收益尚未显现。

　　“但推出新品牌并不能解决其主品牌YOUNGOR自身的老化问题。”马岗分析称，YOUNGOR消费人群固化，同时其他的一些国际品牌又抢走一部分原有客户。“和海澜之家不一样，YOUNGOR本身定位高端，出于稳固原有消费群体的考虑，对品牌的改动倾向于谨小慎微，不会轻易对原有品牌进行较大改动。而这种顾虑正是几乎大部分国内中高端男装所面临的困境。”

　　招商证券在一份研报中指出，大众休闲男装品牌正朝风格年轻化、潮流化调整，休闲化趋势明显，同时品质感提升，价格体系趋于合理。以海澜之家为例，海澜之家早先品牌风格偏成熟，自2016年起海澜之家逐步调整产品风格，从成熟商务男装风格向简约、年轻、时尚的商务休闲转变，品牌代言人也从杜淳更换为林更新，产品风格调整后，产品适销度提升，2017年第四季度售罄率达到了70%以上。

　　至于李如成所说“线上线下结合起来”的新零售、全渠道破局手段，在终端门店体现得并不明显。记者来到通州万达一家雅戈尔店发现，店内正在进行“全场一件6折，两件5折”的促销活动。店员介绍道，雅戈尔线上和线下是两个独立的渠道，网上和实体店的货品层次鲜明，“店里打折的都是2018年的新款，但线上打折的百分之百是老款！”

　　在被问及为什么不能像其他一些品牌一样线上下单、线下试穿提货时，店员解释道，“如果同样的货品在店里卖800元，在网上卖得更便宜，就没有办法做销售了。商场和厂家签合同时也有约定，不可能允许厂家通过这种方式躲过商场的扣点的。”

　　雅戈尔方面称，由于企业98%以上的渠道都是自营，线下门店物业以自持居多，所以在向新零售转型中拥有自主权，不会受到落地难、渠道融合难等困扰。

　　马岗告诉记者，从外界的感受来看，雅戈尔的新零售特点不够明显。“新零售意味着商家根据会员的特点，提供更多的增值服务，增强消费者的消费意愿，打通会员全链路的购物渠道，但雅戈尔还未做到让消费者感觉到是一家新零售企业。”

　　另外，根据雅戈尔年报显示，2017年雅戈尔服装业务线上销售的营业收入为17079.4万元，营收占比不到4%，而2016年线上销售的营收占比仅为3%。“新零售给服装业务带来多大的贡献也同样存疑。” 马岗说道。

　　本土男装企业困局

　　“像雅戈尔、报喜鸟这样的老牌男装企业，有能力投资去房地产，它们不缺资金、不缺资源，最大的问题就是管理能力不够。” 李政隆在接受《中国经营报》记者采访时表示。

　　通过对服装行业长期的观察，李政隆发现，这些发展遇到困难的老牌企业最早大多从服装生产起家，所以很多时候会从生产的角度去考虑企业的发展。“但服装生产和服装零售其实是两个不同的时代，现在这些企业最需要做的是从服装生产商转变成服装零售商，敏锐地抓住顾客的需求，更好地满足顾客的需求，同时降低成本、扩大销售，扩大利润。”

　　报喜鸟一名成都的商场店长胡建霞（化名）向记者，“国内男装两级分化严重，高档和平价品牌都有很明显的消费人群，处于中间地带的、标榜中高端的男装反而高不成低不就，处于非常尴尬的境地，这种状况在非一线城市体现得更为明显。”

　　李政隆认为，对于市场变化不敏感是本土老牌男装企业面临的共同问题。“现在人们对于正式严肃着装的需求量在下降，休闲潮流的趋势已经存在了六七年了，不能将坚守某种风格作为借口。毕竟做生意不能舍本逐末，选择了一个比较小的一个细分品类，企业效益不好，那就说明是市场判断失误。”

　　那么对于老牌男装企业，转型的难点在哪？李政隆告诉记者，老牌企业要想跟上新零售时代的步伐，需要做的是一系列的变革。渠道要改变、门店的出货品类风格、SKU数量这些都要调整。还有引入信息系统、针对门店进行培训、调整门店内部的作业流程、提高管理能力……“但关键还在领导者，如果领导不认为这些东西很重要，企业的变革很难实现。”

　　来源：《中国经营报》 魏婕，吴容

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