在大多数人眼里，海尔可能是摆在客厅的电视，放在厨房的冰箱，装在阳台的洗衣机，是一家生产白色家电产品的企业。但其实海尔早已经不是一家单纯的家电生产商，而变成了一个庞大的物联网生态圈。养牛、种菜、做衣服等等，那些看似毫不搭边的产业和生态我们都看到了海尔的身影。

如果说此前海尔还是一个秉承着“真诚到永远”的产品型企业，那么今天海尔正变成一个不处不在，让你无法离开的生态型企业。

不要交易，要交互

刚刚过去的双11，硝烟未尽。疯狂购物后接踵而来的便是退货潮。想必都有在淘啊、东啊等大平台购物的经历吧？玲琅满目，但选择困难症你一定体验过。买个毛巾都要货比三家，担心描述不符、担心售后不好、担心质量太差。在这个追求个性化定制、推荐的时代，这种担心多突兀。因为电商就是个交易平台，它只能让你在众多的商品里进行挑选，但你真需要什么，哪个商品最适合你，他们可能无力顾及，除非觉得有利可图。

或许因为有着用户为中心的基因，海尔很早就在思考如何才能更好的满足用户的需求。所以我们会经常听到海尔人提“交互”一个词。“交互”是双向的，有来有往的。统帅为了了解年轻人的新需求，会深入到大学校园中和年轻人进行沟通交流，收集用户建议和设计，从而创造出最符合用户需求的产品。海尔平台上的创业小微雷神创业之初就源于与用户的交互，更是提出了“无交互，不雷神”，将于用户交互进行到底。

交易的是顾客，买完东西就离开。海尔希望通过不停地和用户互动，创造体验迭代，获得终身用户。

不要流量，要人心

流量的红利总会过去。从几家电商新发的三季度财报我们看的出，流量红利的时代已经在渐渐远去。

张瑞敏和海尔早已敏锐觉察与此。如果说京东通过物流等重资产增加竞争力，而海尔构建的则是“触点”，说到底是人。海尔大顺逛平台提出了“三个十万”，十万个社区、十万个农村水站、十万个车小微，这三个十万，从城市到农村，以移动的车进行串联，构建的是一个无处不达的“触点网络”。为何海尔要去做“触点”？人才具有无限延展性，一传十，十传百。别人家的快递柜，放个柜子就坐等收成，海尔再配一个小管家，顺带把这一个小社区的各种需求都满足了。海尔在农村做水站，不仅解决农村健康饮水问题，再配一个小管家，一个村子的农民的生活、生产资料需求都可以了解到，再通过开放的资源平台，定制农民需求，农产品上行，优质工业制品到达农村，带动农村消费升级。不久前，平度一个村子的村民开始用上了为他们定制的洗衣液。而此前，他们用的多是难漂洗、难溶解的洗衣液，买到假冒的洗衣粉甚至会烧手。远离农村的研发人员怎么会了解到这些需求和痛点，但深入到他们其中的小管家却可轻而易举的获取到。“触点”这一表述如此准确。

共创共享的海尔生态

在进入互联网时代后，由于分享型经济的产生，全球生产力、生产效率出现了放缓的现象。在杰里米•里夫金看来，这种情况的出现实际上是因为任何人都可以通过移动手机获取自己想要的信息，这种充满个性化的经济模式不仅要求企业颠覆生产模式，更要颠覆商业模式。

而面对这种现实，海尔探索的“人单合一”的商业模式确立的是以用户为主导的发展路径，通过强化从交易到交互，致力于创造全流程用户最佳体验，最终拥有终身用户。

零和博弈源于无限竞争者对有限资源的争夺。流量犹如一块儿已既定的蛋糕，分的人越来越多，当没有人去扩大这块儿蛋糕，那分得的自然越来越少。流量红利便是如此。所以，海尔提出的是要做一个共创共享的生态模式。生态中的各方不是对立争抢资源的关系，而是互相协同，共同创造价值，分享价值。在节目中，张瑞敏举了个例子，衣联网。海尔以变为网器的洗衣机为载体，链接了近3000家的资源方，共同构建了一个衣联网生态。原来，丝绸无法用洗衣机进行洗涤，但是通过衣联网生态，纺织、洗涤剂以及洗衣机生产商共同协同解决了这个难题。而所有参与者都可以因此获利。这种以价值创造为基础的分享带来的将是一种良性循环的新生态。

在最新一期《对话》节目中，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏坦露，“在海尔，并不是张瑞敏最优秀，并不是张瑞敏做的最好，有很多比我聪明的人，只要他们能抓住机会，他们会比我做的更好。”海尔在人单合一模式下，去掉中间层，企业转型为开放的创业平台，人人都有机会成为CEO。如今，很多企业都意识到要构建物联网生态，但海尔从企业内进行变革，建立真正能够适应物联网时代发展的企业组织架构，激发每个员工的创新活力。这也为物联网时代下的“新海尔”发展奠定了基础。

正如张瑞敏所言：“我希望海尔不是一个有围墙的花园，而是开放的生态系统，它可以像一个热带雨林一样，每天都有生有死，但它整体依旧会生生不息。”