三分天注定，七分靠打拼，只有改变才能求生存。

　　这股信念，支持着闽商活跃在中国的各个角落。

　　不仅在互联网有头条张一鸣，美团王兴，在生活中小小的超市也有福建人的身影。

　　在这其中，永辉超市背后的张氏家族在商超行业赫赫有名。

　　2017年，永辉超市创始人张轩松更提出了超级物种概念，又有京东腾讯金主爸爸的大力支持，已然成为新零售的代表公司。

　　两年过去，新零售的大潮下，举着超级物种的永辉超市又怎样了？

　　01

　　4月26日，永辉超市宣布2018年营收突破700亿元，营收增长两成。

　　但净利润只有15亿元，下降两成。

　　这是永辉超市自上市以来，第二次出现净利润下滑的情况。

　　上一次净利润下降是在2015年，净利润下降了29%。

　　其共同原因在于销售费用和人员成本的增加，也就是新开店业务。

　　2018年销售费用高达115.6亿元，同比增长36.78%，主要是新开门店费用。

　　而在2015年，永辉超市新开62家门店，与京东到家合作，拓展生鲜O2O市场。

　　2017年，腾讯宣布42亿元入股永辉超市，又开始了线下门店扩张之路。

　　2018年永辉超市新开门店160家，其中新开超级物种门店数达46家。

　　截止2018年末，永辉超级物种门店总数达到73家。

　　由此看出，两次净利润下降，都有同样的原因。

　　更重要的是，永辉云创3年亏损超过了13亿。

　　2018年年报显示，永辉云创2018年亏损接近十亿，已成为上市公司财务上的拖油瓶。

　　永辉超市董事长张轩松称，永辉云创覆盖全国范围内多个重点城市。

　　其次是后台搭建和人力成本高昂，最后是毛利率过低而制约盈利能力。

　　经过前期高速扩张后，永辉云创从去年开始收缩其开店计划。

　　密集开新店成本过高影响了永辉超市上市公司业绩。

　　永辉新零售业务一直赚不到钱，与永辉云创自身规模扩张的速度有关。

　　通常情况下，一个企业旗下门店快速扩张大多，都会导致营业成本同步快速上涨。

　　在没有出现可盈利的模式之前，快速将模式进行铺展，只会导致企业陷入盈亏不平衡的困境中。

　　与永辉超市类似，同属福建的新华都好不到哪里去。

　　长期亏损的压力，让新华都宣布要一口气关闭19家门店。

　　在福建地区，新华都和永辉的门店数量相差无几。

　　但新华都的坪效约为0.85万，永辉一区的坪效约为1.22万。

　　营收方面，永辉接近新华都的两倍。

　　但如去年7月有人说，新华都也被盒马带“坑”里了。

　　新零售的标杆光环太过耀眼，站队的商超急于改变，学盒马做新业态或引入盒马，结果是高昂的转型成本和持续的亏损。

　　只考虑数据、技术能带来的效果，却忽视改造成本，这就像创业公司未来愿景远大，但实际业务不赚钱一样，是不能长久的。

　　2017年是新零售风光无限的一年，2018年则是新零售进入阵痛的一年。

　　这一年新零售进入快速发展的“烧钱”状态，就算开店量急速增加，也掩盖不了亏损事实。

　　抗不住亏损退出市场的也数不胜数，比如，果小美、七只考拉、D5厨房等。

　　如今，随着竞争者的不断出局，传统商超们也开始选择站队。

　　比如，永辉、沃尔玛、家乐福等加入了腾讯阵营，大润发、新华都等加入了阿里阵营。

　　新零售之战逐渐演变成腾讯与阿里两大巨头之间的对垒。

　　02

　　作为刘强东的房东，19 岁开杂货铺的张轩松，面对这样的挑战也许并不陌生。

　　1990 年，高中还未毕业的张轩松主动弃学，投入商海。

　　张轩松的第一份事业是做啤酒代理、批发。

　　当时，福州啤酒批发市场还没有成形。

　　与别人开门店、等人上门批发啤酒的做法不同，他和合伙人率先提出“送货上门、服务到家”的口号。

　　只要店主一个电话，不管是白天还是晚上，张轩松保证1个小时内到货。

　　就这样，张轩松从一个三级代理，发展为二级代理，2年后成为福州五家啤酒的总代，业务也从福州扩大到了泉州、莆田等地。

　　就这样，他在啤酒批发市场站稳了脚跟。

　　让利是张轩松身上与生俱来的生意经。

　　但在啤酒市场获利后，他贪大求全进入了上游的生产环节，成了正走下坡路的榕城啤酒公司股东，并担任副总经理。

　　结果刚入股，就碰上了金融危机。

　　本就身处弱势的榕城啤酒，与当地另外两大品牌的差距越拉越大。

　　张轩松投入的几百万全泡汤，结果靠着一位亲戚帮助他渡过难关，他才避免了破产的命运。

　　重新出发，张轩松开始时刻将危机意识放在首位。

　　1999年，台资的好又多连锁超市在福州市屏西路开设了第一家大卖场。

　　几乎在同一时间，国内连锁超市新华都超市也在同一条街上开设了大卖场。

　　两家店铺的面积都超过了10,000平方米。

　　张家兄弟立即意识到“福州开始了超市的新时代”。

　　他们很快发现超市出售生鲜农产品的毛利率大约为 17%，但大部分农贸市场的毛利率几乎超过50%。

　　因此，他们决定开设自己的超市，主打销售生鲜农产品。

　　在2000年7月，张家兄弟同样在屏西路上租赁了1,500平方米的店面，一半的空间专门用于出售生鲜农产品。

　　最初，他们想将生鲜农产品的部分分包给附近农贸市场的商贩，但最终决定内部运营，这个做法延续至今。

　　只要集中采购流程，就可以分享到批发商的毛利率。

　　在中国，或者至少在福建省，农贸市场的每个摊位都占地大约1 至 2平方米。

　　市场上可能会有10多个摊位在出售同样的产品，例如蔬菜等。

　　这就意味着(批发商)每天要处理十张不同的订单和送货路程。

　　如果我们可以将采购流程集中化，批发商就只需要跟一方打交道。

　　我们在采购量、运输成本和劳工成本方面就可以较农贸市场(的商贩)有巨大优势。

　　第一家门店当时取名为“福州屏西生鲜超市”，取得了巨大的成功。

　　相比起一般农贸市场湿滑的地面和拥挤的通道，人们更喜欢干净整洁、有空调的购物环境。

　　此外，永辉还采用了电子磅，来避免出现短斤少两。

　　最后，购物人士还无须货比三家、讨价还价，因为永辉的集中采购让其零售价，更低于农贸市场的价格。

　　2000年11月，两兄弟开设了第二家店面，两层的面积超过3,000平方米。

　　更多种类的商品、更舒适的环境和更低廉的价格都吸引了更多人的光顾，生意蒸蒸日上。

　　由此我们看出，生鲜自营和直采是永辉发家的起点。

　　张轩松曾经养了一支300多人的采购团队，常年驻守分布在全国的二十余个农产品生产基地。

　　为了采购新鲜的水产品，永辉的采购船可以直接开到海上与捕鱼船对接。

　　在福建的一些永辉店铺，早晨五点半就开门迎客， 只为将新鲜的食品第一时间提供给顾客。

　　另一方面，永辉超市实行了合伙人制度，全员持股。

　　超市一线员工干着最脏、 最累的活，却拿着最低微的薪水，为了提升员工激情，张轩松实行一线员工全员持股，工资绩效和利润岗位销售额和利润挂钩。

　　到2011年12月31日，随着6家门店的集中开业，永辉超市2011年新开门店数量达到了49家，基本完成了年度新开50家门店的计划。

　　2010年12月，永辉超市实现上市。

　　按发行价计算，张氏兄弟的身家超过65亿元。

　　和张氏兄弟一同创业的人员及公司目前的相关骨干，均拥有永辉一定的股权。

　　永辉上市让50余人成为了千万富翁，还造就了80多位百万富翁。

　　靠着合伙人的同心协力，最终铸就了永辉超市的900亿市值。

　　03

　　在合伙人中，最重要的莫过于他的哥哥张轩宁。

　　两兄弟分别侧重不同业务，张轩松是永辉超市的创始人。

　　张轩宁是张轩松的哥哥，其不止一次在公共场合称我是为弟弟打工的，一手打造了永辉云创业务。

　　打虎亲兄弟，为了在波诡云谲的资本市场保持控制权，张氏两兄弟早在2010年3月10日，签署了《股东一致行动协议》，表示我俩一条心，啥事我俩说了算。

　　但到了2018年12月，两兄弟分道扬镳，一纸公告宣告永辉超市创始人张氏兄弟长达8年的一致行动关系正式解除，这意味着两兄弟分家。

　　很多业内人士认为是因为两人经营理念存在分歧。

　　简单地说，就是张轩宁偏重于新零售云创业务，即永辉云创。

　　但新零售战场竞争激烈，永辉云创2016年、2017年分别亏损1.16亿元和2.67亿元，三年亏损13个亿。

　　永辉云创的超级物种曾被业界寄予厚望，普遍认为它将会成为阿里的盒马鲜生最强有力的对手。

　　永辉超市也在试着剥离永辉云创业务，暂时性放弃永辉云创业务。

　　草根出身的张轩宁，注重实用主义。

　　他曾说过：我们梦寐以求进一线阵营的目标，是希望用火车来拉农产品，那样可以标准化、规模化的流通，降低耗损，提高效率。

　　超级物种的概念也许在永辉超市的身上衰退。