以永辉超级物种这类明星项目为代表，变革无非是消费者数字资产一体化、多端融合供应链、全渠道订单履约等，在SKU安排、供应链给给、用户体验等方面，最终于物理位置固定的情况下主动“招徕生意”、激发更多购买，干起“行商”的事。

　　零售商“基因改造”究竟是怎么玩的？

　　各大零售商究竟如何进行“基因改造”，也许我们能从被否定的“基因论”关联的各要素进行拆解——吴军认为它们是静态的，一旦建立就难以变动。零售企业要改变命运，动态的“基因改造”恰恰要从这些“被静态”的要素开始。

　　限于篇幅，这里选择近些年“基因改造”动作相对全面的苏宁为主要参考案例，希望给出我们看待零售基因变革的实操视角。

　　1、核心定位：必须以原有成功路径为依托

　　每个零售企业都有一条通向自己的成功最近的路径，阿里的流量、京东的B2C、拼多多的下沉都是如此。

　　在基因改造过程中，“成功路径”可以调整，但不能偏离原有路径太远。

　　正如上文所言，苏宁一开始就具备线上+线下的特殊性，当它决定变革时，最佳的自我定位也是利用这种特殊性。

　　所以，也就不难理解苏宁找到了“服务”这个新的定位和认知，借助天生O2O带生活服务的特质，生鲜、快消、百货等带有风险的新业务扩张也统一纳入到“服务”旗帜下，线上、线下自然打通、零售平台转变成服务平台，最大化利用了原本的路径优势。

　　苏宁选择别的什么新定位，转换成本肯定会更高。

　　侯恩龙5月在618预热活动中公开提到“无服务、无未来”，这话是说给行业听的，也是说给苏宁自己听的。