《新零售的增长策略》　　（英）理查德·哈蒙德　　何瑞青 译　　浙江教育出版社/湛庐文化　　2020年5月出版

　　————读《新零售的增长策略》

　　⊙郑渝川

　　今年上半年，受新冠肺炎疫情影响，实体零售企业几乎悉数加入了“触网”直播的行列。但是，对于实体零售企业以及线上零售商来说，直播带货的销售收入往往并不理想，不少参与者处于一种尴尬的赔钱赚吆喝状态。这是零售业竞争激烈程度的真实写照，同时也说明，大多数企业对如何适应当前这种由消费者主导、传统经验失效的竞争环境，缺乏有效的应对之术。

　　英国零售业著名咨询专家理查德·哈蒙德长期为索尼、英国石油、欧莱雅等世界一流企业提供零售咨询服务。理查德·哈蒙德在《新零售的增长策略》的新著中，通过归纳、分析、提炼全球各地一流零售商的转型经验，对在当前线上线下“过剩”销售供给背景下，顾客的需求心理、购买决策心理进行了深度分析与探讨，为新零售企业突破眼下困境提出可行思路。

　　让奖励大于摩擦

　　本书开篇就提出了一个有趣的概念：降低消费摩擦。当然，这并不是说零售商、店员与顾客之间有了什么人际摩擦，而是指会影响消费过程的摩擦变量。比如，距离、购物时间、网页、App和门店布局、沟通、送货、支付，以及具体场景的购物过程。

　　每一项变量因素的增加或减少，都可以起到降低或增强消费者购买意愿的作用。比如，线上零售的网页、App的布局过于复杂，线下零售门店为诱导顾客多买商品，故意将结账路线设计得过于迂回等行为，都会阻碍消费者的购买意愿。又如，零售企业近年来频繁出现将促销规则设计得越来越复杂的现象，类似于“买300返300”；同一家店铺参加所在商场或电商平台的“跨店满减”， 但其实仅有部分商品参与等，都必然会导致消费者降低商家促销行为的信任度，从而削弱购物意愿。

　　在消费过程中会增强消费者消费意愿的奖励变量，包括价格优势、服务质量、促销力度、品牌效应、额外服务、群体认同、趣味性等。

　　作者在书中列出的“摩擦/奖励指数”，就是将同一个消费场景所涉及的摩擦系数减去奖励系数，如果最终答案为正数，就说明出现问题了。作者以爱尔兰瑞安航空、苹果、英国酒吧、英国哈福德、英国塞尔弗里奇百货等公司为例，对如何降低摩擦系数、提高奖励指数，增加消费吸引力和黏性的方法进行了具体说明。

　　作者认为，对于零售商来说，如果出现销售额急剧下滑，就要致力于找出方法来减少摩擦和增加奖励，并分析竞争对手的举措。先通过对照，找出本企业可能在顾客消费时产生最多摩擦的5件事情，再总结顾客喜欢去竞争对手消费的原因，然后模仿、改进、提升。从长远而言，企业要通过衡量摩擦/奖励指数，来指导内部资源的分配，并确定投资方向。

　　与顾客的更好互动

　　作者在书中介绍了顶级零售商的六大增长策略，包括让每个员工都清楚公司的蓝图；明确需求状态，找准零售定位；启发式销售，引发探索的欲望；给顾客讲故事；门店开店要追随顾客；通过改善员工体验来提高顾客体验等。

　　其中，让员工清楚公司蓝图，是大多数零售企业忽略的一个突出问题。在这方面，星巴克可以成为众多企业的学习榜样。星巴克销售的不是咖啡，而是基于咖啡品尝而建立的社交体验。虽然很多企业都有自己清晰的市场定位，但很少有像星巴克那样，做到让每一个员工清楚明了这一点。无论是咖啡店、超市，还是在线零售商，只有员工清楚了公司蓝图，才可能发自内心地去体察顾客的情感，从而自发削减摩擦、增加奖励。

　　启发式销售则是在零售商成功吸引顾客的情况下，如何触发其对于产品使用体验的想象，促成购买。

　　作者以自己为例，当作者步入美国某家高端厨具和家具用品零售商的门店时，“一阵阵南瓜味的果酒香扑鼻而来，这是一种深秋温暖的香气，让我瞬间置身于新英格兰的深秋之中，金黄色的树叶缓缓飘落……店内处处都散发着烹制食物的香气，季节性元素随处可见，试吃品信手拈来。哦，眼前就是那个诱人的南瓜香果酒，旁边还有南瓜面包……就连声音都能引发你探索的欲望。顺着声音望去，原来是一个燃气灶上的罐子，不知道煮着什么东西，咕嘟咕嘟冒着气泡。”这种销售方式充满着情感语境，可以很快地让顾客感受到“为朋友和家人下厨做一道菜的快乐和满足感”。

　　而作为商家，这时展现在顾客面前的商品，应该是相对较少而优质的备选项。零售企业尤其是初创企业往往容易走入盲目增加商品品类的误区。但是，在零售企业中，像沃尔玛这样品类“大而全”的商家非常少见，更多情况是，顾客需要快速完成购买决策，而不是将时间和精力耗费在反复选择之中。

　　作者强调，“选择”与我们天生厌恶风险的心理密切相关，限定品类的选择范围，让每个选择的可见利益清晰呈现，最可能诱发消费。比如，服饰销售商如果展示五种颜色深浅不一的灰色T恤，顾客就难以挑选。但是，如果五种T恤的颜色和图案都不相同，选择就会相对容易。

　　为员工营造最佳的工作体验

　　企业发展离不开人的因素。无论是传统意义上的零售，还是今天人们所说的新零售，都必须注重团队建设，为员工营造最佳的工作体验。对此，作者提出了三个基石的建设：一是愿景，让员工知道应该做些什么；二是尊重，让员工知道自己可以做这些事情；三是认可，用肯定来强化员工的积极行为。

　　其中，重中之重就是“尊重”。零售企业流行采用劳务派遣来降低员工成本，而在日常管理中，企业将员工当作毫无价值的一次性资源，让员工承担一切“犯错”成本。在这种情况下，未被充分尊重的员工显然无法做到诚恳对待顾客。作者指出，零售商必须懂得尊重员工，舍得为员工投入，忽略长期留住员工的直接成本。因为，建立在尊重和热情上的团队，最终会为企业创造更大利润。反之，如果团队面临超常压力，虽然短期内可能会迅速提升业绩，但通常会很快崩溃。更严重的是，他们的表现会让顾客对整个品牌没有好感。

　　除此之外，作者指出零售企业实现持续增长的方法还包括用激励让积极成为常态；推动小幅、持续、出于直觉的改进；着眼顾客体验，营造双赢局面；诚实定价；引入零售艺术来激发门店活力等。这些方法的落实，可以让顾客无论是线上还是线下的消费变得更为快乐、轻松，并乐意与零售商及其员工建立起长久、友好的关系，后者才是零售企业建立持久竞争力的基础。