但是近年来，由于人口红利的消失，京东用户规模的增长逐步放缓，而在今年三季度，京东活跃用户规模首次出现环比下降，由今年二季度的3.14亿人下降至3.05亿人，而同比增速也降至14.6%。拆分京东的用户数和单用户消费来看，2012年至2017年，京东人均年GMV从2502元上升至3105元，年复合增速仅为4.4%，由此可知，京东过往的规模增长主要是依靠用户数去拉动。正因如此，京东用户数的下滑引起了人们对于其未来业绩的担忧。
图2:FY2014-FY2018Q3京东各季度活跃用户数及增速(百万；%)
资料来源：中信建投证券研究发展部
而广发证券复盘了京东和阿里的用户增长路径，2018年三季度京东年化3.05亿用户体量时同比增速放缓至14.6%，历史上阿里在同等体量时增速高达52%(3Q14,3.07亿人)；2018年三季度阿里国内电商活跃用户6.01亿，同比增长23.2%，增速更胜京东。他们认为除电商整体用户增速下滑外，京东用户增长放缓更多因其难以将触角渗透至阿里、拼多多等竞品的交叉用户群。
在获客成本上，阿里在用户体量近两倍于京东的情况下，获客成本从2016年高点逐步下降，直至低于京东：2018二季度，阿里国内电商平台新增活跃用户获客成本为371.7元，低于京东438.4元的水平。
如今，京东用户规模的增速已经到达了一个瓶颈，在刘强东并未给出破局之道时，市场降低对京东的预期也就不足为奇。
时隔11个月，京东商城再次调整组织架构
2018年以来，互联网巨头已经陆续完成了组织架构调整：今年9月，腾讯时隔六年对组织架构进行了大规模调整，重点强调to B业务；11月，阿里围绕人才和组织战略进行了调整，重点强调阿里云和天猫；12月，百度(BIDU.NSDQ)也宣布调整组织架构，旨在加快AI与产业结合，推动产业智能化，加速推进“云上百度”。
而几乎是在刘强东结案的同时，京东商城也发布内部信宣布了新的组织架构。
在新的组织架构下，京东商城将围绕以客户为中心，划分为前中后台，其中：
前台指离客户最近，最理解和洞察客户需求和行为，最终实现和提升客户价值的职能；其核心能力是对市场和客户行为深刻洞察，服务客户的产品创新和精细化运营。主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新和快速响应的机制。
中台指为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台职能；其核心能力是专业化、系统化、组件化、开放化。主要通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端不同场景的通用能力，不断适配前台。
后台指为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控的职能。其核心能力是专业化、服务意识与能力。主要将为中前台提供保障和专业化支持。
相较于今年1月京东的组织架构调整，此前隶属时尚生活事业群的拍拍二手业务部和隶属大快消事业群的新通路事业部、生鲜事业部和7 Fresh都被放入前台，这也体现了京东对这些业务的重视。
而此次组织构架调整下的另一大变化则是调整后的所有事业群以及各业务部的负责人，都将直接向京东商城轮值CEO徐雷汇报。此前，京东内部为三大事业群，王笑松、闫小兵、胡胜利分别担任三大事业群总裁并升任京东集团高级副总裁，三人直接向刘强东汇报，这意味着如今部门负责人不再向刘强东直接汇报。
资料显示，徐雷是京东集团CMO，今年7月起兼任京东商城首任轮值CEO。实际上，在2018年7月，京东就确立了轮值CEO制度，而此次再次调整组织构架，似乎是刘强东对于放权的再次尝试。
但在公司的治理结构上，刘强东通过AB股架构，在持股15.5%的情况下拥有79.5%投票权；同时根据公司章程，除非刘强东主动回避，董事会无法在其缺席的情况下作出有效力的决议。
但是，此次调整组织构架，似乎让外界看到了京东变革的决心。而在京东商城组织架构调整的公告原文中也提到：在经历了超过十几年的高速发展之后，整个行业正在迎来巨变。人口红利的消失需要我们更加精细化的满足客户需求、技术和商业模式的演进需要我们持续不断的创新、竞争环境的变化需要我们有更加敏捷和灵活的响应机制，所有这些都对我们的组织能力提出了更高的挑战和要求。
结语
目前，京东仍占据着中国电商的第二把交椅，而3亿高端品质用户仍然是公司最为核心的资源。但是，拼多多、苏宁易购等电商的崛起，以及阿里巴巴的强势，仍然让京东感受到了压力。
2018年三季度，京东账面上仍然躺着340亿元的现金，2017年，京东经营性现金净流入达248亿元(剔除金融影响)，覆盖资本113.6亿资本支出后，自由现金流达到156.6亿元，有效支撑京东业务持续扩张，而京东金融、京东物流的体外融资也减少了集团的现金压力。
由此可见，目前京东所面临的问题不在于资金，更不取决于刘强东个人，而案情的结束，也不会是京东股价下跌的解药。对于刘强东而言，能否在人口红利消失的当下给京东的商业模式找到突破的方向，才是如今最重要的事情。
