“2019年，拉夏贝尔的核心目标是扭亏。”在2018年年报交流会中，拉夏贝尔高管曾如此表示。但目前来看，这并不容易。根据拉夏贝尔发布的上半年业绩预告，截至2019年6月底的半年度，其预计实现归属于上市公司股东的净利润为-4.4亿元至-5.4亿元，拉夏贝尔的利润状况不但没有好转，反而在加速恶化。

　　为了尽快扭转业绩，拉夏贝尔开始着手甩卖资产回收资金。

　　2019年5月7日，拉夏贝尔连发三份公告，称将以2亿人民币（同收购价格），将旗下控股子公司杭州黯涉电子商务有限公司（七格格）54.05%股权出售给杭州雁儿企业管理咨询有限公司。尽管前者曾用1年时间，帮助拉夏贝尔在电商销量方面翻了15.5倍，一度承担将拉夏贝尔旗下产品引入线上的重任。

　　紧接着仅一个月之后即6月22日，拉夏贝尔再次发布公告称，将以2.75亿元出售旗下子公司（“拉夏企管”）持有的天津星旷企业管理咨询合伙企业（有限合伙）98.04%份额。截止2018年底，天津星旷的账面净值为2.36亿元。经测算，预计本次转让将在2019年度带来约0.29亿元的利润。

　　抛弃ZARA模式

　　拉夏贝尔讲了三十年的ZARA故事，也在生存危机面前被抛弃。面对业绩的持续走低，急于扭亏的拉夏贝尔在2018年正式提出要调整“多品牌、全直营”的发展模式。

　　“主品牌不强的情况下贸然多元化，就会造成东施效颦的现象。”程伟雄称，拉夏贝尔女装以中国ZARA为标榜，品牌定位、产品定位、渠道定位、消费者定位都是ZARA的翻版，但细致分析可看出，拉夏贝尔还是拉夏贝尔，ZARA依然是ZARA。

　　长期以来，拉夏贝尔不仅在直营模式的影响下导致公司刚性成本支出居高不下，库存承压，盈利水平大幅下滑；同时，其坚持的多品牌战略也逐渐显露疲态，导致品牌同质化严重甚至出现互相竞争的尴尬局面。根据拉夏贝尔财报数据，2014年-2018年，公司的存货快速攀升，从13.27亿元增至25.34亿元，同期存货占流动资产比从26.42%升至48.58%。

　　在经营压力之下，拉夏贝尔不得不承认：“直营模式有利于自主统一地贯彻公司经营战略、及时直接地掌握客户需求动态、快速拓展新品牌规模等优势，但需要投入较多的经营资源，成本支出压力较大。”因此，拉夏贝尔启动了转型计划，推出联营、加盟模式，目标是在1-2年内，彻底转变现有销售渠道，让加盟和联营占比达到50%，形成直营、联营与加盟并重的渠道结构布局。

　　如何自我救赎？

　　如今拉夏贝尔的境遇，使人不难想到曾经的“鞋王”百丽国际。

　　创立于1991年的百丽曾经是零售业的一大标杆。2007年，百丽在香港上市，市值高达670亿港币。巅峰时期，它的市值超过了1500亿，在世界鞋类市值中排名第二。而作为中国鞋业规模最大的公司，百丽国际曾连续12年问鼎中国女鞋销售榜榜首，占据了中国鞋履行业的半壁江山。

　　与拉夏贝尔的成长路径类似，百丽彼时也主要依靠疯狂开店的模式来占领市场。公开资料显示，2010年-2012年间，百丽在中国内地平均每天开店四五家。

　　然而，自2012年开始，百丽公司净利润增长放缓，并于2015年净利润首次出现大幅下滑。之后公司虽然积极转型，但仍未能改变关店、业绩下滑的颓势。最终，百丽国际于2017年7月正式退出港交所。

　　不过，在高瓴资本的加持下，通过注入创新的管理方式与先进的技术，如今的百丽也在积极探索新的发展道路。那么，对于拉夏贝尔而言，其又如何才能迎来翻身？

　　“百丽旗下的滔博运动门店运营管理效率在行业居前列，拉夏贝尔坪效差距太大了。”程伟雄认为，拉夏贝尔目前存在的最大问题是不要急于求成，需要认真调研“全直营+多品牌”模式对标的ZARA在全价值链当中哪些业务块拉夏贝尔做的不够，需要去补足短板，而不是跟随热点转型自身不熟悉的模式去增加试错成本。

　　而对于拉夏贝尔来说，实体店的多品牌集合做法是个趋势，但并不是所有品牌拉扯一起就是集合店，而是需要品牌DNA的差异化或个性化迎合消费者。“当下本土女装的高歌猛进值得警惕，理应更加理性放缓发展步伐，真正去做好品牌规划与定位，用心去研发符合消费者的产品，专注店铺的精细化而不是大肆抢地盘开多店做大规模。”程伟雄说。

　　“行业内的公司主要通过四种方式在弱市下争取超越行业的增长。首先是品牌调性要转换切至快车道；其次要争取购物中心、并在线上渠道最佳布局；再次要遵循微笑曲线，在设计端攫取更多利润；最后利用多品牌打开成长天花板。”东兴证券分析师对投中网表示，从发展阶段来看，我国成人品牌服饰进入一个相对的成熟时期。在此背景下，行业内公司需要不断进行变革，从而在存量竞争的时代获得更多的份额、争取更多的利润。