很多化工厂怕火灾不种树不种草，万华的大装置旁边就是大片的草坪，厂区里更是绿树成荫。一些企业干化工是尽可能多些利润，环保设备能少投一套是一套，但在万华所有环保设备都力争用最先进的，仅仅为了防止煤炭粉尘污染，就专门花费4亿多元建造了两个封闭的煤仓。

　　“环保搞得好不好，数据不如鼻子好用。”2008年，当大榭岛厂区建成以后，周喆带着万华的同事们，把周边社区的居民请到厂区来参观检查，当面释疑解惑。

　　“没有想到，站在装置旁边都闻不到一点儿异味。”曾经对万华存有疑虑的老百姓，纷纷竖起了大拇指。

　　就连来到这里评审的原环保部一位司长也在参观后激动地说，“这里闻不见异常气味，看不见跑冒滴漏，听不见机械噪音，是我此行见到最好的企业。”当年，万华成为唯一一家入选国家“环境友好工程”的化工企业。

　　对管理者的“严苛”与对创新者的“宽容”

　　万华在管理上非常“严苛”，连董事长廖增太也没有特权。

　　2019年元旦后上班第一天，万华集团就发布了“一号文件”，让从上到下1万多名员工“倒吸了一口凉气”。

　　文件对廖增太的违规行为进行了通报批评：因违反安全规定，把手机带进了控制室，当年绩效得分不得高于3分。

　　“中控室不允许带手机，元旦那天，廖总到现场来看望我们，忘记把手机放在门口的存储箱里，后被随行的工作人员指出并进行通报批评。”万华化学集团股份有限公司烟台生产基地副总经理白海涛向记者回忆道。

　　包括他在内的所有员工都不相信，作为公司的一把手，廖增太被列为2019年公司第一个“负面典型”。

　　按照万华绩效考核标准，当年绩效不超过3分意味着，年度考核最高只能是合格，相应的绩效奖金也会受到很大影响。

　　这样的“一号文件”，让所有员工深刻体会到万华严格管理的决心，“在制度面前谁都没有特权！”

　　一方面，万华有着严格的纪律约束，覆盖于生产和生活的方方面面，言必行、行必果、错必究，赏罚分明，无论官大官小，都没有任何特权。

　　另一方面，万华又并非等级森严。决策民主，宽容失败，鼓励创新与监督，给员工以自由成长的空间和时间。

　　“在万华工作的几十年，难能可贵的是，给了我们一个最好的事业平台，足够的耐心和空间，让我们能够不断进步成长。”公司鼓励技术人员创新的事让白海涛至今记忆犹新。

　　2001年，白海涛担任项目经理时承担过一项重要技改工作，因为设计细节出了问题，导致整个MDI设备出现故障被迫停摆。

　　“给公司捅了大娄子，挨批评受处分肯定少不了，严重了可能要被开除。”作为刚刚晋升的管理干部，对自己失误的懊恼令他陷入了焦虑，整个设计思路被打乱。

　　这时，负责生产管理、技术的负责人找到了他，不但没有丝毫批评和指责，还一边鼓励一边帮助研究解决问题。这份宽容让他和团队重建了信心，很快技术难题被破解，三天内重新完成了技改项目，大大提升了设备运营效率，为公司创造了丰厚的利润。

　　不难发现，“严苛”让万华收获了高效、安全，“宽容”让万华获得了创新空间和成长的动力。

　　从烟台到宁波，记者有限的采访虽已结束，但万华“为”与“不为”的辩证法还在无限延伸……

　　正是在无数次“为”与“不为”的选择中，万华走出了新时代新国企锐意进取的新路径。改革历程或许各不相同，但万华改革创新的做法可以借鉴、复制。(采写记者张超文、余孝忠、陈宝玖、李佳鹏、王璐、杨烨、袁军宝、王阳、滕军伟)