目前GXG线下数千家门店，已经变为具备前置仓功能的新零售体验店，每年有高达几个亿的天猫订单通过分单系统进入到线下门店进行调配和发货。据悉，中哲慕尚的线下零售网络由全国2213家零售店组成，包括708家自营店、538家合营店及967家经销店。除实体店外，主要的线上平台则包括天猫、淘宝、微信小程序及唯品会。 

事实上，智慧门店升级仅仅是全链路合作的第一步。通过会员数据和商品数据的整合，结合阿里强大的数据能力，GXG的最终目的是将通过分析、判断消费者得到更详细全面的画像，从而反哺品牌生产设计，指导商品计划。同时，GXG联合菜鸟升级智慧供应链，通过精准预测和智能分仓，实现降本增效。

换言之，新零售的本质是提高商业效率，包括提高库存管理、供应链管理、产品选择和物流。而新零售的核心驱动力是数据。

有分析人士早前便指出，中国商业核心问题是效率低下。效率低下首先是影响优质产品的产出。中国人不缺少工匠精神，也不缺少创新精神，但商业效率低下的时候，为了降低产品价格不得不压缩成本，催生了山寨产品。在创新竞争中，不能改善品质，不能改善效率，不能改善设计的公司，最终依然会被淘汰。此外，商业效率低下在服饰行业体现为高库存，这通常也是国内服饰企业最棘手的问题，因为供应链体系对于品牌的利润起着决定性作用。

因为未来的服饰零售是数据的竞争。提升效率的根本，是增强大数据评估预测能力。但是在当下的国内服饰品牌升级过程中，不少品牌仅仅注重视觉升级，而忽略了数据的隐形竞争力。

超出许多从业者认知的是，新零售其实不仅仅是在增加几块互动屏幕这么简单，也有别于狭义地认为新零售门店只是通过增加娱乐设施和空间设计来丰富消费者体验。事实上，新零售如果要回归零售的根本，是让消费者更高效地购买到适合消费者的、超出预期的产品。

这一点的实现离不开品牌基础设施的夯实，特别是供应链改造。供应链改造虽然不能制造噱头，也无法在短时间内引起消费者注意，但对品牌经营状况和消费者体验均有重要影响。因此，品牌能否为未来发展搭建兼顾的“水电煤”基础设施，将是新零售下半场的关键。基础设施运转效率的提高，对于品牌经营而言，直接意味着利润率的提高。

正因如此，GXG对隐形竞争力的投入反映在稳健增长的业绩上。据公开文件显示，过去三年，GXG品牌录得收入18.62亿元、20亿元、23.58亿元，占比分别为68.6%、66%、67.2%。集团则在截至6月底的三个财政年度和2018年上半年期收入分别为27.135亿元、30.178亿元、35.104亿元和15.242亿元，净利润则分别为3.449亿元、3.997亿元、4.218亿元和1.074亿元。

早在2013年，国内休闲服饰品牌森马也曾与中哲慕尚进行收购接洽，但双方因价格分歧最终未能达成交易。 

而在2016年，GXG就获得全球奢侈品巨头LVMH的垂青。LVMH旗下的L Capital Asia( L Catterton前身)与Crescent Point以近40亿人民币购入70%的GXG股份，L Catterton及Crescent Point彼此独立，两者的股权比例为73%和27%，这也意味着L Catterton Asia完成了对GXG的控股，GXG成为LVMH旗下私募基金唯一在亚洲控股超过51%的品牌。

据时尚商业快讯早前报道，今年9月，GXG母公司Alpha Smart Ltd.宁波中哲慕尚已正式向香港联交所主板递交了申请，计划年内上市，预计筹集约23亿港元。该消息令今年3月以来的业内传闻得到证实。

作为国内服饰的最新一匹黑马，GXG既非纺织、制造业起家，成立时间也不早，GXG能在同质化程度较高，且竞争越发激烈的国内男装市场上快速成长起来，一方面自然是市场红利的推波助澜，但更重要的原因还有两点。

第一，品牌形成了具有品牌自身特色的运作体系，其取消电商部门的举措堪称创举。事实上，早前时尚头条网分析就指出，国内服饰目前还没有出现一个像“小米”品牌一样颠覆市场的服饰品牌，或许正是因为缺乏“实现商业终结形态”的野心。打破模仿西方品牌的思维定势，建立全新的商业逻辑，才是新的出路。

第二，品牌对组织架构的重视，以及对渠道的精耕细作。能够征服LVMH和阿里巴巴两大巨头，GXG的底气在于良好的运营商业效率，而这并非突击就可以实现。从最初的O2O，到全渠道布局，再到如今的新零售，GXG对渠道布局不仅有先见性，还有跟上电商市场变化节奏的执行力，这使得品牌随时有能力进行下一步创新。

如果说新零售的上半场是营销能力的比拼，那么下半场是品牌内部精耕细作的竞争。GXG在饱和的服饰市场异军突起，背后依然是对零售本质的深刻理解。