“对于直销来讲，如果能提升效率，提升规模，提升整体的精神和活力，推动年轻化，所有的方式方法你都可以使用，但是你一定要有基础的定位。”
内容来源：2021社交商业春生峰会
分享嘉宾：胡远江，中国新营销行业发展研究专家；北大、清华“新营销总裁高级研修班”特邀授课导师；中国管理科学学会新营销经理人联盟总顾问；中国保健协会直销工作委员会执行主任；海畴集团掌门人
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猫友会的各位新老朋友们，大家上午好！
按照组委会的安排，我给大家做一个简单的分享。
胡远江在猫友会现场演讲
刚才的几位演讲嘉宾都讲得非常好，那么我想在分享之前，请大家思考一个问题，安利和雅芳，这两个公司现在在中国市场是什么状态？
雅芳进入中国的时候是全球直销第一，我记得当年的业绩曾经高达115亿美元，而安利排名第二。但是在现在的中国市场，雅芳几经折腾，最终退出，而安利却进入了一个新的发展阶段，这说明什么呢？
我跟安利的朋友交流时，他们经常会说，雅芳其实是在战略上出了问题，所以他们的失误是战略上的失误。
1998年停止直销以后到2000年，六部委要求企业抓紧转型，雅芳彻底抛弃了原有的直销模式，而安利公司开了3天会进行了深度研究，得出的结论是安利不会彻底转型为纯粹的连锁专卖模式。
所以从那个时候起，雅芳就完全抛弃其擅长的国际直销模式。而随着两个《条例》的出台，雅芳作为“好孩子”获得第一张直销牌照。从此之后，它就一会儿直销，一会儿连锁，一会儿零售，在中国市场的发展战略摇摆不定，最后就把自己折腾出去了。
而安利则不然，一直坚守直销发展战略，维护所有合作伙伴及消费者的权益，依托不断创新，在中国市场获得了高速发展。当然，前几年时间安利也一直在沉寂，业绩曾一度低于我们今天的会议主场无限极公司，包括完美公司，从老一退到老三。但是经过8年之后，去年安利全球业绩增长2%，前中国市场基本上也是增长了1.8%。那么这8年安利究竟做了什么？
说到底，安利其实就在完成一个全新的战略推动——直销和社交商业的融合。
所以我一直在思考，刚才大家谈到的问题，如何融合，如何布局跨境电商等，这些确实是一个很重要的战略问题。
企业的战略不是一个月两个月，不是半年就能解决的，安利公司解决这些问题用了8年时间，所以一定要深入思考。
这几年实际上整个行业都在思考，社交商业这种电商、新零售，怎样和直销的业态进行结合。
下面我也把自己的一些观察和思考结果，分四个方面向大家做个简要汇报。
直销与社交电商的三种融合现状
首先，我来谈谈直销企业转型与迭代的三种现状和结果。
第一种成为先烈。
我有两个好朋友，他们也在直销行业里干了差不多20年。在前年转型成社交电商，抛弃了原来每个月3000万的直销业绩。转型原因是因为没有牌照，所以风险大。他想象中非常美好，说把原有的会员体系，通过新的社交电商体系把他们盘活，再结合起来拓展。
可惜的是理想很丰满，现实却很残酷。在第一个月企业业绩有点上扬，似乎看到了希望；但第二个月、第三个月就开始直线下降，三个月以后原有的直销业绩全部没有了，然后新的社交电商体系也没有搭建起来，这就成为了标准的“先烈”。
还有一个大企业，过去的业绩在高峰时期大概是在110亿左右，在行业事件之后，他们一直在思考怎么转，最后想到了转成社交电商的模式。但它转成社交电商的模式后，通过公司的App平台来直接零售，结果他把原有的直销团队的利益架构没有带进去，所以意味着原有直销系统体系里面的所有网络和利益架构全部被打碎，整个企业业绩直线往下跌，所以这是很有问题的。
而在我和安利的沟通中发现，他们则是用了整整8年的时间，去跟经销商沟通，决策委员会沟通，跟发展委员会沟通，跟美国总部沟通。目的就是在创新升级中找到传承与变革的平衡，真正解决好融合的问题。
第二个现状就是焦虑彷徨。
现在有一个状况，比如我们家平均一天都会有1~2个包裹，是我夫人和女儿买的，这说明什么？人们的消费方式和购买习惯确实在全面触网。因此，随着今天的移动互联和互联网平台建设，融入互联网生态，这是所有企业必须要拥抱的战略。
然而，在说到了直销与社交电商融合的时候，我也发现：行业内很多企业并不知道怎么融合，甚至在这个过程里面，一方面是焦虑，一方面是困惑，大家都知道大势所趋，却不知道如何落地。所以这也是这一类企业的现状。
而第三种现状就是初见成效。
比如说直销行业的一些头部企业，安利、无限极、完美，还有一些腰部企业如三生、如新、玫琳凯、尚赫、康宝莱、安惠等公司，这些企业它们都在积极探索、拥抱互联网的生态，在和新的社交商业业态融合的时候，整个模式路径抓得更紧，现在已经初见成效。
直销与社交电商的四种融合模式
接下来，我谈谈直销行业内一些企业的转型升级模式。从模式上讲，我认真研究了一下直销行业转型迭代的总体模式，主要有以下四点。
第一就是直接换个马甲，把“辫子”剪掉，“闹革命”。
其原有的体系班子、管理班子人员，所有的产品都没有什么变化，换个马甲，换个旗号，这种融合，其实基本上是换汤不换药。
第二种就是推倒重来。把原来的业务都放弃，不干了，成了一个全新的社交电商公司，完全重新出发，这就是推到重来。
第三种叫潮州拼盘。我们知道潮州菜就是各种菜，分布在一个个方格里面，1+1+1这么叠加起来。在营销行业里也有一定的说法，完美实际上做的就是这种潮州拼盘，就是新增加一个社交电商的平台和原有的体系小融合，但是并没有完全融合，让它独立于原有的直销体系之外。
第四种是麻辣香锅。我们都吃过麻辣香锅，把所有的菜都搅在一起，互相融合，然后资源共享，在这口锅里面共享服务。
在这四种模式中，我坚决反对第一种换个马甲，实际上这种模式也挽救不了企业走向衰落的局势。第二种推倒重来呢，要万分小心，因为这种模式一不注意就会成为先烈。而第三种和第四种模式，可以根据自己企业的战略资源来匹配。
作为我个人来说，我更喜欢第四种麻辣香锅，因为我觉得这一种模式才是对真正融合的正确理解。
直销与社交电商的三种融合方法
再下来，我来谈谈直销与社交电商的融合方法。
从方法上讲，我觉得社交电商、直销或者其他的新零售，实际上就是运营的区别，它所有的核心都是销售产品和提供服务。
所以无论是社交电商也好，新零售也好，或者是跨境电商也好，核心永远是销售产品和服务，然后让消费者获得客户价值，我觉得这是核心。
所以今天在谈到融合的时候，我觉得从方法上第一要打造C端。我认真研究过安利这8年做的整个升级战略，他们无数次提到“拥抱c端计划”。实际上，像安利这样的国际头部直销企业一直都是这么做的，会更加注重消费者的价值塑造。
所以在8年以前，安利提出要强化和打造C端的战略时，我就觉得非常好，这也是我们经常在思考的，为什么要向社交电商学习？为什么社交电商的规模能够很快就过万亿？直销行业做了快30年了，规模还是远远不如。
实际上社交电商里面的核心就是对C端的重视，也就是对消费者价值的重视。我们过去讲社交电商很多产品都是爆品，爆品实际上就是一个打造C端的载体。顾客喜欢什么？他想要获得的价值在哪里？这是我们在和社交电商融合时要去深入思考的问题。
第二个方法就是赋能B端。我们仍要依靠我们经销商，利用基本的移动互联工具，例如视频、直播等，对企业来讲应该不是很大的问题，但是千万不要交给经销商自己去做，因为经销商自己做，五花八门，难以达到想要的效果。
要做好就必须有一个专门的班子，他们设计、制作和提供高水平的内容服务。这对企业后面的整体发展很有帮助。其次是创新教育的思路，其中牵扯到很多新的线上活动的方法体系。经销商虽然有意识，也能一知半解，但让他们自己非常通畅的去运营是很困难的。
说到这儿，我就不能不提一下今年的海畴教育。她们年初推出了一个很好的计划，非常火，好多企业都在引入，她们忙不过来呢。其核心就是讲线上作业方法的技术，而这也是现在企业所需求的。
现在线上作业方法体系的资深教育，我觉得要做全新的赋能。比如在品牌服务上，经销商在和客户沟通时，企业的品牌是可以转化成生产力的。你在这个领域里，既没有学术支撑，也没有专业科学家的支持，那你的品牌就难以建立起公信力。所以这是第二个就是赋能B端，就是赋能我们的经销商。
但是我也不主张我们只打造C端，或者赋能B端，因为提供产品效果和服务的B端是我们今天所拥有的庞大C端资源的达成前提，所以二者要同时推进。
同时第三个就是要强化社群。说到社群，这个概念和单个的团队概念不一样，首先得要有共同的兴趣，其次要有线上和线下结合的活动，线上要维护，线下也一样，要有专业的活动来支持。
例如在安利的整个转型升级过程中，有读书会，有亲子教育会，有美食会等等。实际上这些社群，就包含了消费者。公司会通过社群的打造来建立和维护消费者群体，然后吸纳更多的人来参加，建立一个新的业务流程来完成公司的年轻化。
整个社群的建设也是一条新的基本业务流程体系，所以在这里面如果能够运营得好，对于企业年轻化战略的实现来说同样有巨大的支撑。
总体而言，直销和社交电商融合的方法很多，但是我觉得这三点是根本，第一个是C端的打造，第二个是B端的赋能，第三个是社群的涉足，这是在融合里面我们应该要注意的三点。
直销与社交电商的四种融合路径
最后，我来谈谈直销与社交电商融合的路径问题。我们怎么样去做这种融合呢？
我觉得第一个就是产品。刚才大家都提到跨境电商，我就在私下里跟双迪的刘洪董事长交流，我说过去我们大量的人员去国外旅游的时候，总会带一些东西回来，那个时候甚至还没有电商这类通道，所以只能自己出去顺便买回来。
这个量大概是多少？我记得有一年有一个全国人大代表专门做了一个提案，就是要重视这种国际购物的巨大流量，他当时通过调查发现，通过旅游能够带动产品形成万亿级的市场。
到了今天，实际上我们通过更加方便快捷的方式，也能买到国际上的很多产品，但也会产生很多的费用。我如果只想购买一些国际化的比较独特的品牌产品，那么今天就可以通过跨境电商来实现。
所以我觉得像跨境电商对我们的启发，首先第一解决了产品的入口，这是它的核心价值。就像刚刚施总讲的那样（猫友会丨施光辉：私域流量与跨境电商），在国内，部分保健品、母婴用品等，国内生产制造确实有政策门槛，跨境电商则可以解决产品这一块的问题。
所以产品路径是我们可以深耕的方向，其一我们可以通过科研的强化打造自有产品，不断形成自己的护城河。其二则是通过跨境电商。
我也观察到，这一两年整个行业发展受到挑战，很多企业业绩下滑严重，但仍有大概30%的企业在上涨。我发现他们都有个共同特点，就是推出了一些新的产品，而且这些新产品科技含量很高，避免了这个行业近10年以来大量同质化的问题。
其二就是通过整合，比如这种跨境电商，整合一些国际上最新科技成果，价值含量高的、有足够品牌故事和力量的产品。这是一种途径，因为产品路径规模实际上就是消费价值，你要拥抱C端，要打造C端，你就必须要打造能够支撑的产品出来。这是一个基本逻辑，但我们直销行业很多人都喜欢做一件事，就是不断在制度上推陈出新，不断设计新的制度，到最后都成了制度专家，这是很有问题的。
第二条路径就是平台经济，打造一个稳定的平台。今天全行业会有一个很重要的方向和特点，就是如何打造平台的数字化运营？实际上说到数字化，其实很简单，数字化就是用今天的互联网、移动互联、5G等新技术体系，通过这些来形成一个能够数据沟通、存储的现代数字化平台。
首先从战略上来说，要做数字化运营平台的全面建设，比如你的App、你直播间里所有的新通讯技术、移动互联技术就要充分运用等；其次，你要有一些数字化的产品；第三你要有真正能够支撑的两个重要概念：一是内容制造，二是IT技术。
你不一定要打造社交电商赛道，但是你得着力引导这些社交工具建设，灵活运用数字化把平台的基数和营销策略以及内容打造得更加完善。
但我也不鼓励很多企业盲目的上中台，因为很多人还不太明白中台的运用。例如阿里，整个互联网企业综合的云服务体系，为所有的业务赛道做了支撑。但我们70%的直销企业基本上做的不是一件事，根本没能理解数字化营销的真正含义。
第三个路径是分配路径。我怎么去分配很重要，直销行业有一个理论讲“管道收益”，我不反对。但是可能在这些年的过程里面，我们会过多的强调这种管道收益，而忽视了底部点火的这种机制。你看涉及到电商，它的分配机制很简单，但是为什么仍然能够快速的成长？
实际上在它的机制里面，重要的就是固定了底部结构。因为你在管道的收益上，如果过多过长的话，未来会形成中上层，也会选择寄生虫的生态，他们不会逐渐的到一线去工作，这种能力也就会越来越弱。
实际上，行业里的头部国际企业它的分配计划，底部的一线销售和服务者，这一块的激励肯定是不会撤掉的。而恰恰相反，我发现国内很多中小企业，他在设计制度的时候干脆就把这一块抽掉。
从营销的基础逻辑上说，这是有问题的，最后就变成会拉人头，以拉人头的方式来形成快捷收益。所以我觉得底层的这种分配体系，比重是可以加大一些的。
综上所述，我觉得从以上三个方面来讲，就是直销与社交电商的融合路径，从这三个方面来着力，才能真正的找到要点。
我在这里还是要更强调一下，我觉得直销和社交电商的融合，要有这种战略眼光，提前布局，而且要做好打持久战的准备。
我们今天探讨融合，我觉得要深入的思考，比对沟通，兼顾各种利益和资源的平衡，这样就不会出师未捷身先死，会更加稳健一些。当然今天这个时代也是重点，这是一个开放的时代。
在《庄子》中有一句话，叫“万物以为器，乘物以游心”。这句话就是说，世界上的万事万物，都是达成你快乐的工具。
对于直销来讲，如果能提升效率，提升规模，提升整体的精神和活力，推动年轻化，所有的方式方法你都可以使用，但是你一定要有基础的定位，以谁为主，如果不思考好这个问题就会成为先烈，也达不到你理想的状态。
我今天的分享就到这里，谢谢大家！
