□ 法治日报全媒体记者 侯建斌

“十三五”期间,中国化学工程集团有限公司(以下简称中国化学工程)各项经济指标大幅增长,实现营业收入、利润总额翻一番、新签合同额翻两番的辉煌业绩,年均增幅持续位列建筑业央企第一。

取得这一业绩,与中国化学工程将混合所有制改革作为深化改革的重要突破口,通过建立市场化机制,坚持创新驱动,持续激发改革红利是分不开的。

“今年是国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年,中国化学工程坚持全面整体推进,既抓重要问题、又抓关键环节,以重点突破带动全局,深化改革取得显著成效。”中国化学工程集团有限公司党委副书记、董事刘德辉告诉《法治日报》记者,“十四五”期间,中国化学工程将纵深推进国企改革三年行动全面按期完成,释放高质量发展新活力。

改革跑出加速度

“强化党建引领,以高质量党建引领企业高质量发展。”中国化学工程总经济师胡永红介绍说,中国化学工程党委全面加强党的领导和建设,坚持“第一议题”制度,推动党建融入公司治理,与生产经营深度融合,全面完成各级法人单位“党建进章程”工作。

据介绍,中国化学工程建立完善“大党建”工作格局,即党委履行主体责任、书记承担第一责任、专职副书记承担直接责任、班子成员分工负责、职能部门牵头抓总、相关部门齐抓共管,层层抓落实,党建与改革发展双促双进。为取得实效,每年深入党建联系点或项目基层开展调研、检查2000余人次;每年度的党建责任制考核结果与领导班子绩效薪酬挂钩。

胡永红透露,近年来,共有12家所属企业的党建考核结果为“优”,领导班子绩效薪酬按照5%比例奖励,5家所属企业领导班子成员的绩效薪酬遭扣减。

“推进混合所有制改革激发企业活力。”胡永红说,集团公司将混合所有制改革作为企业深化改革的重要突破口,积极稳妥推进各项工作。完善顶层设计,坚持先行先试、分步分层,注重因企施策,一企一策设计方案,通过增资扩股、股权转让、合资新设、内外部兼并重组等多种方式推进混改。

混改前,审慎开展混改评估,梳理具备混改条件的企业名单。根据评估情况,积极稳妥推进混改,寻找具有一定技术、市场、人才等资源的战略合作者,推动产业链、价值链上下游形成战略协同,鼓励资本、技术、管理等要素参与分配,真正激发生产力。目前,共完成4家二级公司、10家三级公司混改。

同时,按照“撤销一批、重组一批、转型一批”的工作思路,推动混合所有制改革与三级综合公司的建设深度融合,支持组建“核心层”作业层实体企业,目前已成功组建15家。

机制增添新动力

如何通过市场化机制为企业发展增添动力,也是中国化学工程一直在思考的问题。

胡永红介绍说,集团公司以“三项制度”改革(深化国有企业劳动、人事、分配制度改革)为突破口,按照“统筹协调、多点发力、梯次推进”的原则完善市场化机制建设,打开了干部“能上能下”局面,建立员工“能进能出”机制,实现收入“能增能减”。

“创新干部选拔机制,通过内部公开选拔、外部公开招聘以及猎头推荐相结合方式,打造高素质专业化的干部人才队伍。”胡永红透露,截至目前,公开选拔、招聘党委管理的干部87人,超过3年来提拔使用干部总数的50%。所属企业开展本级党委管理干部的公开选拔选聘800余人,占所属企业管理干部总数30%以上。

同时,确立竞聘常态化机制,开展全员竞聘上岗。据胡永红介绍,2018年集团公司开展首次竞聘,总部员工全体“起立”,面向基层、社会公开招聘86人,超过总部员工总数50%以上。

2021年3月,集团公司启动第二次全员竞聘,新提拔任用中层管理人员10人,所属企业交流任职2人,集团外部交流任职4人,竞聘落选免职1人。

如何实现收入“能增能减”,中国化学工程的做法是优化集团总部员工薪酬管理和绩效考核办法,突出业绩考核导向,将考核结果与薪酬直接挂钩。

胡永红介绍说,在所属企业薪酬考核体系方面,根据业绩考核结果,公平合理地拉开收入差距。坚持效益优先,加大对效益完成情况考核与奖惩力度;注重发展质量,将成本费用利润率、净资产收益率、经营性净现金流、“两金”压控等指标列入考核事项,加大对经营指标完成情况的考核与奖惩力度。

同时积极推行任期制、契约化及职业经理人制度。据胡永红介绍,截至2020年底,3户“双百企业”、1户“科改企业”相关工作已全部完成,5家二级企业完成经理层市场化选聘工作,推动10余家三级企业职业经理人市场化选聘。

实现发展新局面

国企改革一直在路上。