从2016年新零售元年开始，每年都会有新模式和新风口出现，比如无人零售、生鲜电商、前置仓、mini店以及重启的社区团购。除了无人零售被验证是零售的补充，其他模式虽有成败但基本顺应趋势，不过目前大部分都处于低价拉动消费习惯养成的阶段。
由于新零售概念起于互联网，加上资本优势，零售新物种也多是电商牵领，美团小象生鲜、京东7FRESH与盒马鲜生都是如此。线下新物种主要以地产商、物流商和传统零售商为主，比如保利若比邻、万科市集、早期的顺丰嘿客，地球港和永辉超级物种等。
但是如今除了盒马鲜生和每日优鲜等生鲜电商，不少新物种都已失败或转型，而最近传出的永辉超级物种将要全部关店，更有零售新物种即将退潮的趋势。
作为新零售底盘的数据驱动和零售底层的消费体验，两个核心虽然被一再强调，但由于将购物场所装修、数据系统这些工具当做了本质和能力，而缺失了对零售本质问题的关注和解决。在模式迟迟无法成型和复制的情况下，出现新物种关闭并不奇怪。
少关注形式创新多运用能力优势
永辉超级物种目前仍有23家门店营业，最多时全国门店80余家，且以超市+餐饮+APP模式打造体验式消费场景，这也是线下新零售的基本模式。其中波龙工坊、鲑鱼工坊和盒牛工坊等7大物种是餐饮主体，超市零售以消费升级为拉手，商品品类偏向中高端，APP则是为了打通到店到家形成闭环的关键。
不过超级物种的线上业务只占27.4%，远不如永辉生活的40%，而去年永辉生活的线上占比达到全部销售额的一半，已和线下持平，这可以解释成作为零售新物种的超级物种，反而在线上交易远不如传统超市全渠道构建后的获客和盈利能力。
商品的中高端化对锁定目标客群并无太多价值，高端进口海鲜也并不代表高性价比，进口商品又不全是中产阶级的刚需。永辉超市最强的能力是生鲜供应链，但供应链其实是基于国内上游产地，而进口海鲜却是与之错位无法借力的，并且消费需求也并不多，单客消费频次也不足。
供应链优势没有体现，商品组织与需求不完全匹配，这两点是线下流量和业绩不佳的原因，在线上销售占比不到三成，两者叠加导致销售额很难增长。超级物种虽有三种级别、体量和定位的门店，但问题都是一样的。
从新零售的人货场来看，消费者和货品不同频，体验式场景又投入较多成本，这种零售创新显然缺少持续和复制能力，其几次迭代也并没有改变根本问题。
新零售一般是指以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售，是用互联网技术和方法论做线下零售，在双线融合下提高商业效率。另外消费升级并不是商品卖得越来越贵，而是同样的价格可以享受更高的性价比。
现在说新零售的定义可能已经过时，但数据的工具化和基础设施化，消费升级、商品需求层次和体验场景的关系是越来越清楚了，高价和标新立异并不是最重要的。
将门店精装修体验场景、高价就是消费升级和双线融合作为新零售能力和追求目标，忽略自身原有的优秀能力，甚至零售底层能力也不具备，这样的新物种是难以为继的。已经转型的美团小象生鲜，如今的京东7FRESH都存在类似问题，因此经过历次换帅的经营效果也不理想。
本质上场景装修、数字化赋能、IT系统和消费升级带来的新品类，对零售物种的价值肯定是毋庸置疑，但却并不是核心能力，它们更多是一种经营工具，只要有资本，这些工具都会是零售物种的标配。
而基于供应链的精致化产品、精细化管理和营销精准化能力才是根本，围绕这些创新才是重点，也是适应消费升级的核心。重视新物种的模式创新，忽略了零售底层能力无疑是关店的原因之一。
解决好零售底层问题提高成功概率
在零售转型时代，很多人是存在盲区和能力短板的，是一种认知缺失。掌握了新术语、新工具和新路径并不代表有了新能力，此时进入新领域成为先烈的几率较大，这种案例比比皆是。在面对服务、运营、现金流、销售和毛利、成本与损耗时，这些“新”恐怕不太好用。
现在品牌对slogan的重视程度越来越低，其实并不是不重要，而是换了一种传播方式去适应需求的变化。很多零售商也有自己的经营理念，沃尔玛的天天平价，钱大妈的不卖隔夜肉，乐购的开心购物每一天等，都曾占领了消费者心智。
口号既承诺，当口号触动消费者情绪时也需要零售商做出更多努力，之所以Costco和山姆店的付费制会员卡的续卡率较高，就是承诺兑现做的不错。
一些互联网基因的新物种在向线下发展时，只关注流量增长率却忽视运营管理，进销存、商品陈列、库房管理、进货验收、单据处理、设备维护和风险管控。这些繁琐的工作往往不受重视，这导致很多业务结构失衡，工作脱节效率低下，人员动荡、组织能力始终无法积累。
影响经营效果，也会因消费者投诉造成零售品牌损失。零售是一个复杂系统，标准化运营和精细化管理是创新的基础，没有或不重视这个底层系统，新物种是不容易做成的。
互联网是天然追求增长的，因无限接近零边际成本和资本推动，不少零售新物种只在意流量增长。上市前的瑞幸咖啡虽然损益表是透明的，但资产负债和现金流量有很大风险，这种新物种虽然受到资本市场的推崇，但其造血功能欠缺却是零售业态最大风险之一。
超级物种线上销售占比不多，门店装修投入不少、生鲜品类变种后的7大工坊创造价值也不高，即使有限的高毛利也被成本吃掉。多维度的问题让其无法创造更高坪效，根本上并没有改变实体店的短板。其实无论零售怎么变，零售业态的高投入低利润本质是不变的。
另外销售额上升和下降即使很少，也会对利润造成巨大影响，因此尽量实现最高销售才有盈利把握，采购系统对利润的影响也是如此。做好服务承诺，重视门店运营、围绕销售、毛利和成本，这几个零售的老问题新物种是绕不过去的，这也是综合能力的体现。
另外适当的周转率、动销比和综合毛利也是经营质量的反馈。永辉生活之所以比超级物种做得好就是以上这些原因。
零售物种创新离不开核心能力塑造
盒马鲜生是零售新物种发展较好的品牌，不仅有4000平米的大店，也有mini和菜市等新物种，目前上海和北京地区已经开始盈利，由于零售的复杂性这个结果还有待继续验证，不过已有了可复制性。盒马mini其实是社区零售模式，与盒马鲜生虽然同处一个体系，但在并入大润发后，其运营模式会有些变化。
盒马鲜生的成功主要是有自己的核心能力，互联网基因的盒马鲜生定位于生鲜电商，线下门店是作为引流和体验功能存在。在店仓一体的到店+到家循环中，到家销售占比超过75%，在未来到店的占比会进一步缩小，但总销售额是在增加。
在控股大润发后，盒马鲜生的供应链能力也得到加强和完善，线下门店运营能力也逐步提高。大数据分析虽然是对过去和现在的论证，但有效用户的需求也被逐步挖掘出来，而这些需求又成为实现商品差异化的基础，从而创建出自有品牌，直到开出类Costco的盒马X会员店。
不可否认盒马的试错成本也是很高的，如果不是背靠资本实力强大的阿里，一般新物种也很难走到盒马今天的地步。虽同为上市公司，但永辉超级物种却不具有盒马鲜生的资本能力，同时在到店+到家、超市+餐饮哪个模式更重要的战略犹豫中，不知不觉将线下店劣势逐渐放大了，线上也不如盒马鲜生做的好，甚至不如母公司永辉生活。
前面提到产品精致、管理精细和营销精准这三个核心能力，产品精致延伸出来就是高品质高性价比，这是建立在用户需求基础上，但最终的是对供应链能力的塑造，供应链是实现差异化的根本。原创商品是差异化，自有品牌也是差异化，高毛利和低成本是差异化呈现的结果。
地产商们曾是新物种的玩家之一，在社区零售领域由于其资金实力雄厚，保利和碧桂园、万科和绿地都开了不少社区超市、生鲜便利店和精品超市。其中碧桂园的凤凰优选门店数一度超过1000家。也有的在新零售提出以前就已布局了，不过如今除了链家跨界做起了社区便利店，其他不少品牌已转向社区团购。
地产商做社区零售，其实是为自己寻找更多的盈利点，同时也能消化住宅商铺和转运营提高溢价。因此虽然跨界但运营能力往往较弱，在未来很难与互联网和零售基因的品牌竞争。零售创新离不开商品、供应链、运营和营销这些最基本层面，结合自身核心能力，无论选择何种模式，为顾客创造价值才是原点。
后话
零售新物种可以精彩纷呈的创造，在模式创新的同时，不能忘掉自身能力的提高，硬件投资有助于体验提高、数字化更加精准、系统软件更加高效。工具会让能力有所增强，将其当做竞争力或优势却是有风险的，多注重能力的打造，剥离和排除伪创新因素是值得做的。
新老零售都会遇到同样的问题，顾客服务、门店运维、销售额和毛利率等这些只要有一项做不好，项目就存在不确定性或导致失败。以网红爆品模式进入市场，会有用户需求变化而使市场消失的风险，同时缺少产品矩阵竞争力也不足，盈利能力也是弱化的，江小白甚至元气森林等也都不是安全的。
零售其实并没有太多捷径可走，不论有多少新观点，但底层逻辑是不变的，掌握并有解决的方法，用工具将其价值放大，两者可以有效结合。基于底层，但却从顶层进行设计，创新将会创造出需求和价值。
