腾讯的新零售或者说“智慧零售”，在逐渐淡出它的官方宣传中：2018年腾讯全球合作伙伴大会，马化腾一如既往地发表了《给合作伙伴的一封信》，马化腾阐述了腾讯拥抱产业互联网的战略——腾讯要做好“连接器”，为各行各业进入“数字世界”提供丰富的“数字接口”，还要做好“工具箱”，提供最完备的“数字工具”。“智慧零售”只出现过1次，“零售”也只出现过1次。
而2017年腾讯全球合作伙伴大会马化腾的公开信中，“智慧零售”出现4次，“零售”出现6次。
腾讯财报中，“智慧零售”与“零售”也在逐渐减少：2018年第一季度腾讯财报，“零售”一词出现了6次；2018年第二季度财报，“零售”一词出现了3次；2018年第三季度财报，“零售”一词只出现过1次，是在提到云计算时顺带的一笔——“我们的云服务收入同比增长逾一倍及录得环比两位数百分比增长。本年首三季的收入逾人民币 60 亿元。 我们的云服务在游戏及直播领域维持领先地位，并扩大了我们在金融及零售等其他行业的市场份额。云服务的付费客户数录得同比三位数百分比增长”。
“零售”在近五年首次出现在腾讯财报是2017年第三季度，腾讯是这样描述的：“我们赋能零售商整合线上和线下资源，包括营销、销售、支付及会员忠诚度计划”。
2017年腾讯第四季度财报及2017年年报，“智慧零售”概念首次出现在腾讯财报中，“零售”一词在财报中出现了11次。
“零售”一次的频率来看，腾讯或许在淡化它的新零售战略。从2017年到2018年，两年时间，腾讯以及它的新零售战略体系究竟发生了什么？会如何迅速成为腾讯的热门战略，又为什么会骤冷降温？
一
我们先来梳理腾讯零售布局的时间线吧：2017年10月，腾讯领投合并后的美团点评；2017年12月，腾讯联合京东，投资了唯品会；2017年12月，腾讯投资永辉超市；2018年2月，腾讯宣布与海澜之家以及湖南的连锁超市品牌步步高达成战略合作；2018年4月，腾讯宣布与华润战略合作；2018年6月，腾讯宣布与沃尔玛战略合作…
从2017年第三季度开始，腾讯以迅雷烈风的姿态，加入到新零售战局。其中很微妙的一个关系是，腾讯与京东：唯品会做为线上零售，腾讯联合了京东，但其他的零售布局，更多的都是绕开京东的。步步高超市的合作是个例外，王填是湘潭人，2018年1月刘强东湘潭寻祖，与他是老乡，他和同样是湖南人的58同城创始人姚劲波在湘潭接待的刘强东。
2017年腾讯加入到新零售战局，大的背景有两个：1、阿里的新零售提速，布局与投资加快；2、做为腾讯的代理人，京东的GMV增长率被天猫超过，以及拼多多增速迅猛。代理人出现问题，尽管腾讯拥有第一大股东的身份，但与此同时，刘强东依旧牢牢掌控京东，并先后有了沃尔玛、Google的入局，与腾讯制衡。
本质上，腾讯的“智慧零售”是竞争思维的产物，而非深思熟虑的战略必然。腾讯入局新零售，很重要一个原因是阿里做了新零售，并且是All in。
腾讯副总裁林璟骅在接受《哈佛商业评论》采访时的这段话值得玩味：
为什么会选择零售做为腾讯的另一个商业化切入口？
“腾讯作为以连接为基础的企业，所延展出来的用户服务或商业化机会，都来自于我们是把连接做全、做透。”林璟骅回答说，“另外还有一些商业驱动的因素：短期来看，移动支付是强竞争的领域，与零售业合作，也是希望把支付的各个连接环节做得更厚实，增强腾讯在移动支付的竞争力；中长期，还有关于流量商业化、腾讯云的考量”。
总结起来就是，做新零售，能够增强腾讯的移动支付竞争力，能够让腾讯流量变现，能够给腾讯云带来更多客户。也就是说，腾讯的新零售，本质上是服务于腾讯流量变现，服务于腾讯支付以及腾讯云的，它更像是腾讯战略的一道“配菜”。
新零售在腾讯的战略高度不够，或者说，腾讯做新零售没有真心。
我们回到腾讯在2011年的自我反省中，腾讯高层集体认为，腾讯的优势是“流量”与“资本”，由此腾讯开启了它史无前例的投资浪潮，入股不控股(当然事实也非如此，内容领域如游戏、音乐等，腾讯依然追求绝对控制权)，把“半条命交给合作伙伴”。腾讯的新零售投资，也延续了它一贯的投资风格，也是广泛撒网、闻风而动。
二
腾讯的2018年过得并不顺畅。
2018年，腾讯遭遇了史无前例的压力，它的游戏业务遭遇更为严格的监管问题，另一方面则是字节跳动旗下今日头条、抖音、火山、西瓜等平台崛起，多箭齐发，侵蚀了腾讯的流量与用户根基。
新零售在腾讯内部战略高度本身就不够，在保游戏，打头条，以及腾讯架构调整与优化等项目相比较，自然也就放在了更次要的位置。这也是过去一年腾讯新零售逐渐式微的一个直接导火线。
当然，从腾讯的新零售路径来看，它的方法论也存在某些缺陷。“当工具”全完无法解决零售业数字化核心痛点，腾讯的流量更像是“填鸭”，效果甚微。传统零售业和互联网公司之间存在巨大的数字化能力代差，新零售必然是个牵一发而动全身的系统工程。
第一，社交流量和消费流量的匹配程度并不高，如果没有提供系统化的转化机制，对零售商来说就没有意义；第二，零售商如果不建立能够消化数字资源的中台体系，流量不过只是暂时性的资源，无法把消费资产留下来；第三，零售业的流程是高度琐碎和复杂的，简单的“连接”、“助手”看似姿态谦卑，实际是对传统零售难度的傲慢或天真。
阿里新零售有盒马，腾讯的新零售缺少一个这样的基于顶层设计的样本工程。没有跑通范本，就好比给没有牙齿的婴儿配筷子，腾讯早些时候为智慧零售设想的“七种武器”也是分散的。
更根本的问题在于腾讯的底层数据不通，在涉水B端业务时，各个业务单元没有办法系统化发力。企业微信成长状态不佳也有同样的原因。2018年，张志东在腾讯大学分享时也承认，腾讯缺少数据中台建设，在大数据的应用上有很重的数据墙和组织墙的问题。当然，腾讯也意识到在数据层面建设问题，也因此有了2018年9月30日宣布的架构调整，这次架构调整，除了内容、广告、微信、云计算几个事业群的独立之外，最重要的其实是建立“技术中台”，成立“技术委员会”，旨在内部开源与协同，业务在云上全面整合。腾讯技术委员会的成立，是在2019年1月。
三
腾讯的2018并不顺利，腾讯系的零售企业的2018年过得也不顺利。
