近日Costco(开市客)中国大陆首店在上海开业，成为热议话题。中国市场旺盛的消费需求和能力毋庸置疑，宜家、优衣库、肯德基、麦当劳等外资企业成功的例子不胜枚举，赚得盆满钵满，这样的市场谁肯放弃？

　　另一方面，实体商业在电商的强力竞争下日子不大好过。Costco来了，实现了开门红，能否百日红、日日红，后面有挑战。

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　　上海市民喜欢尝鲜，开业第一天人流爆棚，很快恢复常态的例子一抓一大把。过消费者这一关，必须洞察本地市场情况，适合这块土壤方能长久经营。

　　Costco首日人再多，多得过1995年12月20日的第一八佰伴吗？商厦开业当天，107万人次光临的数据，写进吉尼斯世界纪录。那一天我去写开业的新闻，第一八佰伴的自动扶梯和电梯数量算得上多了，从早到晚挤满了人，记忆犹新。

　　麦德龙刚刚在上海开业时面向单位用户，在一家外资公司工作的同学，和同事坐着公司的面包车去采购。东西都是大包装的，折合单价便宜了一大截，赫赫战果塞满了一车，大家最后下车是从车里爬出来的。

　　一样采用会员制，山姆会员店刚开时也挺红火的。我家办过一张卡，结果呢，一年内总共去过3次。它和Costco有不少相似之处：量贩、会员制年费200多元、追求一定的品质。但是本人体验为什么不怎么爱去？个人觉得有3个原因，跟付费买会员没多大关系。

　　首要的一条：去一次太费时间！第一次去，仅仅走马观花浏览自己需要的商品，纯自助了解没有咨询促销员，从进场到出场，花了2小时。东西重，一个人负责挑选得两个人一起上车下车运回家，乘以2就是4小时。加班狗伤不起啊。时间最宝贵，挥霍整段的时间无异于犯罪，为了便宜十几块几十块，搭上4小时，这笔账根本就不划算。最后一次，晚上让家属去买一箱每桶5升装的矿泉水，卖场行进一圈加上挑选，来回竟花了一个多小时。从此“拜拜”。

　　我现在的生活必需品采购模式是，两周左右去一次家乐福等大卖场，按手机上事先记下的采购清单到常去的货架扫货，加上卖场隔壁解决晚饭，不超过1.5小时。平时缺什么，去菜场顺便弯到隔壁的迪亚天天，5分钟内搞定。迪亚天天也用会员卡，不过不用付费。

　　第二条原因，生鲜食品量太大，不怎么适合三口之家的生活习性。大包的牛肉、海鲜可以放冰箱，面包、绿叶菜你也按外国人的食量每种都整那么大一包，跟消费习惯不匹配。即便算下来单价低一点，不能按时吃掉就是浪费，还不如去菜场和商店买新鲜的，品种更丰富。在中国南方，水果蔬菜都可以两三个一买的。

　　第三条原因，周边快餐食肆不够丰富，对前往的动力造成极大打击。大采购一趟，自然希望顺便解决一顿饭，比自己做的好吃点、花样多就行。周边饭馆的数量，基本决定了愿意去的次数。要不怎么现在的百货商厦里，饭店越开越多了呢。

　　如果每次去之前，要说服自己克服这3个心理障碍，还费这个力干嘛？换地方。

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　　话说回来，Costco的开业在上海引发热潮，自有它的道理。质优价廉永远是王道。

　　Costco的毛利率只有11%左右，普通超市的毛利率则为15%至25%。据说在Costco，商品毛利率一旦高过14%必须汇报CEO，再经董事会批准；如果商品在别的地方定价比在Costco还低，就会下架。

　　小米CEO雷军极度推崇Costco模式。他说，Costco这么多年所向披靡的最重要原因是：商品做到极好、价格做到极低、服务做到超预期。

　　中国的中产阶层不断壮大。Costco对中产阶层吸引力巨大，因为“只有中产才普遍有囤非生存类货品的倾向性，以及对日用品的品牌需求很明确”。营销专家分析说，单从数字上看，Costco每年利润主要来自于会员费。只有中产数量稳定的区域，才能养活会员制这个模式。以牙膏为例，沃尔玛、家乐福的牙膏有几十个牌子，价格跨度大，但Costco集中在中产常用的五六种牙膏，采用量贩装。虽然毛利率比别家低，抓住中产囤货心理，通过跑量一样赚钱。

　　国君零售团队的分析认为，Costco的护城河在于“低价精选”，凭借会员费盈利，实现良性循环。