报告显示，Costco作为美国第二大超市，截至2018年共有762家门店。2018年Costco会员总数达9430万人，在美国和加拿大地区的会员费为60美元/年，会员续约率高达88%。Costco商业模式不同于传统超市企业，精选商品以11%的极低毛利率销售，主要靠会员费盈利(综合毛利率13%)。会员费收入贡献了公司主要的利润，占营业利润的比例已高达七成。单店销售达到1.7亿美元/年，坪效超过了1.2万美元/平方米/年，库存变现天数仅35天，各项指标都高于行业平均水平。通过选址、精选商品、大包装销售、完整物流体系等多项举措降低运营成本，费用率维持在10%左右的水平，不足行业平均水平的一半。它在中国的目标用户是具有一定消费能力的中高消费群体。

　　由此可见，Costco为什么在海外可以做得如此红红火火。在上海，它能“一招鲜，吃遍天”吗？论勤俭持家，老外和我们不在一个数量级上。

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　　上海有很多Costco的老客户。

　　朋友小宋从北美留学回来。看到Costco首日开业新闻，她打开了记忆的闸门：“Costco是养活留学狗的天堂。四升装牛奶最便宜的一刀多，九毛七美元的香蕉可以吃一个星期，买一次卷筒纸用一年还有多。买高一级的会员卡一年还能返利2%，卡费回本，等于白薅一年羊毛。”

　　在加拿大，当地的小伙伴曾带我去过Costco。印象最深的，祖母绿等珠宝首饰和名表，居然同在大卖场里卖，说好的高贵大气上档次呢？不用担心买到假货，在规定时间内可以退货，无二话。

　　然而，中国市场的状况和北美有很大不同，已崛起的电商咄咄逼人。现在去大卖场的频率降低了。分类电商在资本的支持下，大口吞噬超市大卖场的细分市场，使其陷入尴尬境地：生活日用品，1号店和天猫超市送货上门，东西存购物车，发现打折了就下单；生鲜食品，叮咚买菜、盒马、易果等APP手机上一大把，传统的小菜场地位依然稳固；原来卖场里家用电器的地盘，基本全军覆没。以前常去的世纪联华大卖场，周年庆七五折时才去抢购。麦德龙，两年没去了。

　　以家乐福为例，顾客明显比以前少。儿童节那天晚上去，一下子发现不对劲，排队付钱的人怎么这么多，一定有情况！原来是在办“银联62节”消费促销，满减幅度惊喜，都赶来薅羊毛了。活动结束，一切照旧。现在有了自助支付，收银通道大幅减量。还好凤姐离开得早，捱到现在可能被机器收银替代了。

　　成本控制是否得力，极大影响连锁大卖场的竞争力。苏宁易购最近收购家乐福中国80%股份，家乐福的一位中方员工曾私下抱怨说“法方派来的中层，在中国享受的待遇实在太好了……”营销费用高，但是经营效率未必高。

　　上海拥有全中国最精明的消费者群体，极度看重性价比，这正是Costco擅长的。同样的商品卖贵了，没有回头客。赢得了上海消费者点头，何愁开枝散叶。

　　另外，外资零售企业要在中国长久发展，须过“水土不服”这一关。中日合资的第一八佰伴开业后连亏6年，初期日方控制经营，坚守高档定位。中方接手后整体调整，才逐步走上盈利的道路。高岛屋百货遇到的困境，其中一部分原因也是经营不对路。

　　对于Costco也一样。能不能继续控制好成本，包括每年提高的人工成本，维护好口碑？选取的商品种类是否符合本地需求？为人称道的宽松退货政策会不会被滥用？地处郊区，会员来的频次能否支撑今后的销售额？第二年会员续费比例高不高？很多问题需要时间来回答。本地已有的大卖场遭遇的种种难关，看Costco能否走出一条新路。

　　从开门红到日日红，路长着呢。