新零售引发X公司内部系列冲突，如何化解冲突多米诺效应？
陈景秋 徐灵超
作为一家传统的鞋类零售企业，X公司在互联网电商兴起的大环境下，不仅在全国多个地区拥有多家门店，也在天猫上开设了网店。网店业务一度迅猛增长，销售份额与线下门店分庭抗礼，然而近年随着流量红利期的逝去而放缓。
为整合线上线下资源，提升运营效率，适应高速变化的互联网市场环境，X公司提出新零售的战略目标，以期实现库存通（打通线上与线下库存，实现线上下单门店发货，门店下单仓库发货）、服务通（打通用户体验，统一线上线下的服务标准）和营销通（品牌形象统一，市场营销步调一致）。
然而，在实践过程中却屡屡受挫，总是“三不通”：
库存不通：新零售要求网店与门店实时共享库存数据并对物流操作及时响应；但是实体门店库存不准确，调货流程复杂耗时，使线上与线下的库存无法共通。
服务不通：不同渠道间商品资料缺失、消费信息调阅延迟，门店与网店的商品介绍不统一，且门店店员在接收网店退货方面有一定的抵触情绪，导致服务质量不一致。
营销不通：线上线下的经营节奏、营销目标和销售货品不同，更谈不上相同的品牌形象体验。
新零售引发X公司内部的冲突连连，不仅导致网店与门店的冲突，也带来网店、门店与系列零售支持部门——培训、货品、陈列和工程部的系列冲突，好像推翻多米诺骨牌一样。
内部冲突的多米诺效应
门店不能及时更新库存。为减少客户等候时间和增加销售机会，门店店员只会利用空闲时机统一录入销售或退货清单，因此无法及时、准确更新门店库存。当客户换码时，由于价格相同不会影响库存金额，店员就不急于更新库存从而导致库存记录与实际不符。
门店抵制网店调货和退货。由于门店的销售业绩主要来自店内库存，一旦有货品被调拨都相当于店内失去相应的销售机会。退货则是负销售，相当于减少接受退货门店的销售业绩，门店会以种种理由拒绝或拖延发货和拒收退货，并导致线上承担客户甚至平台的处罚。
几番之后，电商部也发现了门店的刻意对抗，督促门店核查库存数据、揭发店员的违规操作和要求公司处罚，由此导致冲突升级。
此外，零售支持部门也被卷入系列冲突之中。
新零售要求线上线下一盘货，即线上线下同品同价，但又可能造成门店和网店的竞争。X公司只有尽可能取舍平衡：在保留差异款式的同时，又要有足够的同款来维持线上线下的形象视觉统一。这个平衡的度由货品部来把握，但货品部却因此陷入门店和网店对独立买货权的争夺中。同品同价也限制了网店的促销自由，可能面临商品滞销也不能打折，从而影响网上销售业绩。
培训部提供X公司所有在售商品的详细描述，统一售前咨询服务中的商品内容。过去，培训部仅负责对门店店员的培训和制作门店销售商品的描述资料。现在，培训部不仅需要向网店提供商品详情页的描述，也需要以文字和图片传递网店售前在线推送商品的内容，工作量剧增。培训部认为他们主要负责培训推销话术部分，而商品描述应由货品部负责，营销卖点则应由市场部负责。在售前商品信息由谁负责的问题上，培训部、货品部和市场部争执不休。
陈列部负责维持门店与网店的视觉形象统一。网店的视觉形象通过页面设计实现，而实体店铺设计中的立体空间、墙面、地板、灯光和货架等都需要工程部完成。陈列部认为他们只能培训网店的店面陈列构思，但无法指导实际设计，更不能实现网店的视觉形象统一。至于线下实体店铺，陈列部认为应该由工程部负责其店铺调性；而工程部认为他们只负责装修而不是陈列设计，为此两个部门争执不下。
冲突分析：组织结构的障碍
组织结构服务于特定的组织目标：组织所划分的不同部门和岗位构成一个有机整体，不仅各司其职还要相互配合才能实现组织目标。
X公司的基本组织结构如下图所示，以直线职能式为主。直线职能制以职能分工为主线，强调层级和控制，有助于降低市场带来的不确定性，但是灵活性却不足。直线职能制的缺陷表现在：权力集中在最高层，下级尤其是一线部门缺乏必要的自主权；由于组织架构基于“职权分裂”，一旦一线部门的运作与上层职能部门的目标不统一，就会产生矛盾和降低效率。
直线职能制的特点与新零售的本质并不相符，因为后者以最大化客户体验和效率为目标，需要更加灵活和扁平的平台组织结构。
为了获得与新零售更吻合的组织架构，X公司可以将通用、稳定的和需要频繁调整的业务职能相区分。这里可以借用阿里的中台和前台的划分：中台是组织业务中通用的职能，如财务、人力资源和物流等，可以服务于各种业务；中台是需要在公司发展中逐渐沉淀和稳定下来的能力，以减少组织发展和成长的成本。
前台直接面向客户，总是围绕用户体验而变化（如推出新服务、优化/改善用户体验等），因此业务最不稳定，需要不断采用最新和最具个性化的技术来改善客户体验。
对于X公司而言，与线上线下客户需求有关的一切事宜——营销、货品、客户服务、库存物流——都应该归在前台，直接向CEO汇报；同时对前台人员赋予更大自主权，使他们有及时处理和回应客户需求的权限。
电商在X公司内部又有事业部制的特点，由代运营运作，并享有独立结算的销售利润，不可避免地会与相并列的零售部（管辖各个门店）为了KPI而争抢资源。例如门店和网店对独立买货权的争夺以及在调货和退货上的争执。由于电商不隶属零售部，又导致零售部下属的各个业务支持部门——陈列部和培训部等为是否需承担与网店有关的责任而扯皮。打破网店和门店的双轨制是实现“新零售”目标中的必经之路。
电商与零售部的合并是形，然而能否形神合一？取决于线上线下的深度融合。
优衣库是线上线下融合的典范，线上线下同款同质销售，在“双十一”售罄后引导消费者去线下提货，而门店也会提醒来店客户下载优衣库APP和扫描优惠券以线上购买。
为此，X公司不仅要合并电商部和零售部，还需要重新界定合并后的线上线下职责：门店销售不应局限于线下，从门店带进的线上销售也要计入门店业绩；在规划线上销售方案时，也要考虑向线下引流的部分。
基于以上分析，对X公司的组织结构提出了两个调整方案。
方案A：革命性的组织转型
方案A提供了一个帮助X公司向平台组织转型的结构设计方案。线上线下功能统一归入营运总部，分别为线上运营和门店运营；营运总部、仓储物流和货品直接关乎消费者的购买决策和体验，随着消费者的需求而变化，属于前台。前台中还设置了产品技术部，是X公司转型为新零售组织和区分于传统零售组织的关键所在：这里的产品泛指新零售企业面向外部客户、企业内部各部门以及其它合作方（例如物流和供应商）的软硬件系统或功能。
