而传统零售企业主要通过IT部门来连接业务部门和外部软硬件供应商，难以实现针对用户的个性化需求。而新零售企业的产品技术部要求团队主动融入和参与业务，从而发现业务中可改善的机会点，通过产品技术来帮助业务发展，因此也直接对接于客户需求。在营运总部，市场营销和客户体验服务的功能都会被加强；同时还增设了用户分析部，旨在基于线上线下的用户信息形成用户画像，以便形成更加个性化和针对性的营销方案。

　　方案A会使X公司基于传统零售的组织体系发生革命性的变化。然而实施的难点有二：原有层级制的文化理念往往难破，需要打破企业内部壁垒和边界，以客户价值和效率最大化构建所有组织业务的逻辑。其二，传统零售企业往往不具备向新零售所内在需求的平台组织转型的技术储备，缺乏充分的数字化和智能化手段去优化客户体验和实现平台运转的效率。

　　方案B：渐进性的组织转型

　　方案B只针对电商部和零售部的双轨制所造成的X公司的内部运作障碍，是渐进性的组织转型。方案B的可行性在于：公司的组织结构层级不多，决策延长的情况不典型。门店与电商一线员工素质不高，加之多年形成的运营体系较为复杂，短时间内实现标准化和规范化具有难度。如果革命性变革运作不当，反而伤及企业根本。

　　新零售给X公司带来的内部冲突主要来自横向而非纵向，即零售部与电商部之间。为此在方案B中，实现了以下变化：

　　电商部不再作为与零售部并列的独立直营销售渠道，予以合并。加强客服职能，在零售部下设立一个新的业务支持部门客服部，统筹所有客户服务。收回电商代运营的部分职能，包括撤销货品、设计和营销等外包岗位，转由零售部下属的各业务支持团队执行。在原本零售部下，增设了技术团队，类似于方案A中产品设计部的初级形式，与X公司原本的IT支持（隶属于行政部）相区分。独立设计、维护和适时更新与互联网业务对接的软硬件产品，是新零售企业应该具备的能力。

　　从这个角度来看，所有新零售企业终将演变为互联网企业并不为过，因为不断更新的信息技术是新零售体系的基础层。将技术团队置于零售部，是为了更好地与线上线下业务对接，根据业务需求和现有X公司的产品方案设计满足用户体验需求的产品互动交互流程、逻辑和界面。

　　方案B旨在解决由X公司的“线上线下双轨制”带来的矛盾。在部门结构调整的基础上，需要转换各部门的职能和工作职责，从而贯彻新零售的思想，缓解组织内部冲突。

　　冲突分析：激励系统的不畅

　　流水不腐，户枢不蠹：激励系统好比组织枢纽中的流水，如果不畅通，再好的组织架构也难以运作。通过组织结构重塑，使部门职能和员工的工作角色更加清晰，然而还需要有效的激励系统（绩效考核和薪酬奖励）强化新的角色定义。

　　无论方案A还是方案B，优化客户体验将是由传统零售向“新零售”转型的制胜关键。新零售组织的核心价值是最大化客户的体验和需求，每个员工都在共同为外部客户创造价值。企业价值链最终指向外部最终客户，而链条上的每个员工又有明确的对内或对外的客户。

　　因此，优化客户体验是对新零售企业的员工的基本要求，X公司需要把客户价值落实到各个职能部门的业务价值上，以此为依据进行绩效考核。即企业由一系列的团队和岗位组成，它们形成了一条完整的企业价值链，企业利用这条价值链创造外部客户所需要的价值；外部客户获得的最终价值也是企业的收益，是价值链上各环节间需求准确传达和价值充分实现的结果。

　　因此，以客户价值为导向的企业价值链强调上下游之间的服务关系，下游的内部/外部客户而非员工的上司是绩效评估的主导。方案A相比方案B，寻求企业向平台型组织的转型，强调客户体验和价值的最大化，会彻底颠覆基于固定岗位职责的KPI考核理念，将客户价值渗透到对每个岗位的绩效评价中。

　　然而，变革不是一蹴而就的。由于人的需求的可变性，基于客户体验和需求的考核也会充满变化性。如何将用户价值转换为业务价值，再将业务价值拆分到各个职能部门，还要基于对新零售组织和业务模式的更深刻认知和经验。

　　传统零售企业在向新零售转型的过程中，即便意识到传统KPI考核的弊端，但短时间内难以放弃。如果采取与方案B一致的渐进式的组织转型方案，相应地在绩效考核上应该实现两个变化：

　　第一，将新零售目标分解到部门和个人身上，例如将库存准确率计入考核指标，店员、零售经理都得对库存准确率负责。目标设定本身就是一种内激励，如果让部门和员工个人意识到新零售的库存通目标与自己工作结果和回报之间的联系，自然会支持；同时，由于新零售目标是需要不同部门共同配合而实现，那么可以尝试利润共享方案，使各个部门成为利益共同体，从而减少冲突。

　　第二，将O2O的要求纳入到正式工作职责中。调整门店职能和店员的岗位职责，规定他们有促进和承担线上销售的工作任务，并与绩效考核和奖励挂钩。过去，店员收益仅与门店销售额挂钩，所以他们会抵制网店调货和退货以及延迟库存更新；经过调整，将门店店员收益与线上销售挂钩。例如，网店订单如果在门店发货，或者客户在门店下单后由线上发货，那么产生的销售营业额由网店和门店双方分成。此外，陈列部和培训部的职能也由仅面向门店转变为同时面对线上线下，他们有义务促进线上和线下在服务和营销上的一致性，体现在工作说明中，并与绩效考核挂钩。

　　结语

　　新零售的本质是基于现今的信息技术和大数据实现消费体验和企业运营效率的最大化。很多传统零售企业，由于组织系统的障碍——表层来看是组织结构和激励上，深层来看是文化和技术理念上，无法满足新零售的要求——库存通、服务通和营销通，并造成企业内部冲突连连。

　　通过改革组织结构和激励系统，破除门店和网店的双轨制，可以缓解冲突，在一定程度上实现线上线下的一体化。然而如果要彻底改变，需要破旧立新，在文化和技术上真正拥抱新零售，向平台型组织转型。

　　（陈景秋系上海交通大学安泰经济与管理学院副教授，徐灵超系华特迪士尼（中国）有限公司费品电子商务部助理经理）